Tradicionalmente, el trabajo agrícola no ha sido percibido en un alto concepto por la población general. Ha sido visto como un medio de vida desagradable e indeseable. Los trabajadores del campo, sin embargo, generalmente no comparten esta opinión negativa del desempeño agrícola. En gran parte, aprecian el trabajo y respetan a sus patrones. Pero sus condiciones de trabajo pueden ser mejoradas en formas que beneficiarían a ambos trabajadores y patrones.

Muchas personas ven el trabajo del campo como difícil e infructuoso; necesario, pero incapaz de proveer satisfacción. Esta opinión es apoyada por la prensa popular, la cual a menudo parece hablar en términos despreciativos sobre el trabajo laboral, tal como en la serie de artículos galardonada “Fields of Pain” o “Campos de Dolor” (Wagner y Breton 1991) que aparecieron en el periódico The Sacramento Bee. Además, algunos piensan que los trabajadores del campo comparten esa opinión. Sin embargo, un estudio realizado en 1995, en el norte del valle de San Joaquín, revela una imagen un poco más realista de los sentimientos de los trabajadores del campo hacia sus trabajos. Entrevistamos a 265 trabajadores temporales y permanentes en huertas, viñedos, plantaciones de vegetales y de granos, predios ganaderos y lecheros, y les hicimos una serie de preguntas para determinar su verdadero criterio y percepción sobre sus trabajos.

Esta es la tercera parte en una serie de estudios sobre la opinión y preferencias de los trabajadores. En reportes anteriores de California Agriculture, nos enfocamos en la opinión de los trabajadores sobre las ventajas e inconvenientes del pago al trato comparado con la remuneración por hora (Billikopf 1996) y la preferencia sobre quien los contrataba: el agricultor o un contratista (Billikopf 1997).

Nuestro objetivo era encontrar qué opinaban los trabajadores del campo sobre sus trabajos y determinar qué mejoras podrían hacerse en el ámbito laboral. Le pedimos a los trabajadores que calificaran sus actuales empleos, que dieran razones porque renunciarían a sus puestos, y que comentaran sobre la calidad de su supervisión. Sus respuestas proveyeron una rica mezcla de sugerencias y comentarios sobre la calidad de la supervisión. Mientras que el énfasis del estudio tuvo que ver con sus opiniones sobre la supervisión directa, también les pedimos comentarios sobre y sugerencias para sus patrones.

Los trabajos fueron calificados en una escala del 1 al 5, en la cual un trabajo fantástico era calificado como un 5 y un trabajo terrible era calificado como un 1. En un promedio, los trabajadores calificaron sus actuales empleos con un 4 (n=253). Trabajadores de cuadrillas (n=201), así como otros trabajadores del campo (n=20) tal como regadores y operadores de equipos, calificaron sus trabajos con un 3,9, mientras que el personal de lecherías los calificaron con un 4,4 (n=24).

Para determinar el nivel de insatisfacción con un trabajo, le preguntamos a los trabajadores si alguna vez habían abandonado a un puesto sin tener otro a donde ir. De 115 trabajadores que respondieron a esta pregunta, el 66% (n=76) no habían renunciado sin ya tener un trabajo adicional. El otro 34% dieron una combinación de 44 razones para renunciar. (Mientras que la mayoría tenían una razón principal para renunciar, algunos tenían varias.)

Las razones para renunciar incluían conflictos relacionados con el pago (57%, n=25); problemas personales, tal como la muerte de un pariente (9%, n=4); carrilla, jerga mexicana que da a entender que la persona está presionada a trabajar más a la carrera (7%, n=3); ser insultado por un supervisor (7%, n=3); conflictos personales con un supervisor (5%, n=2); preferencia por cierto tipo de trabajo agrícola (5%, n=2); la necesidad de trabajar más horas o una temporada más larga (5%, n=2); un patrón malo o de mal genio (2%, n=1); falta de seguro social pagado por el agricultor (2%, n=1); y falta de recibir reembolso por combustible utilizado en un vehículo personal para propósitos laborales (2%, n=1).

La mayoría de los entrevistados hablaron bien sobre sus supervisores (tal como capataces, mayordomos, jefes de cuadrilla, patrones). A pesar de que un trabajador sentía que su supervisor nunca lo hacía sentirse bien en el contorno laboral, en contraste, 13 entrevistados (9,5%) dijeron que sus supervisores los hacían sentirse bien todo el tiempo. Cuando se les preguntó qué podrían hacer los supervisores para mejorar, 28% (n=51) dijeron que no lo habían pensado y que no tenían sugerencias para mejoras, y otro 28% (n=52) dijeron que sus supervisores no deberían hacer ningún cambio, pues eran buenos supervisores. Diecinueve entrevistados dijeron que todos los supervisores eran iguales. A estos, se les preguntó lo siguiente: “¿Iguales de buenos, o iguales de malos?” La respuesta unánime fue, “Iguales de buenos”.

Asimismo, de los 168 comentarios y sugerencias (de 140 entrevistados) sobre sus patrones, 22 fueron declaraciones positivas sobre sus patrones actuales, tales como “¡Este patrón es una maravilla!” y “Estas son las mejores personas para con quien trabajar en California, la gente o se jubila o [eventualmente] se muere. Prácticamente nadie renuncia”.

Para mejor comprender la opinión de los trabajadores sobre la calidad de la supervisión agrícola, le pedimos a los entrevistados que completaran estas oraciones: “Mi supervisor me hacer sentir bien cuando ...” (n=141), y “Mi supervisor no me hace sentir bien cuando ...” (n=137). Pronto se destacó que por lo menos algunos trabajadores contestaban las preguntas en forma genérica: “Mi supervisor no me hace sentir bien cuando me grita”, sólo para agregar “Pero eso no sucede aquí”.

Le pedimos a un subgrupo de 36 participantes que describieran el mejor supervisor que habían tenido, en comparación con el peor. Los trabajadores también respondieron a la pregunta “¿Qué podría hacer su supervisor para que su trabajo sea mejor?” (n=183). Con estas preguntas, tratamos de provocar la misma información desde diferentes ángulos. En lugar de artificialmente dividir los resultados, las respuestas fueron combinadas y apuntadas en orden de frecuencia en la Figura 1.

Calificación de más a menos frecuente.

Un subgrupo de entrevistados también tuvo la oportunidad de hacer comentarios o ofrecer sugerencias a sus patrones. En gran parte, estos resultados se entrelazan con aquellos dirigidos a los supervisores directos. Para evitar la redundancia, estos comentarios están incorporados en las categorías principales en la Figura 1.

Los resultados del estudio revelan muy poco sobre qué porcentaje de supervisores agrícolas o agricultores toman parte en tales costumbres. En vez, muestra temas en orden de importancia general y frecuencia de interés para los trabajadores del campo. En algunos casos, las respuestas fueron utilizadas en más de una categoría, y la decisión de colocar tales respuestas en una categoría en lugar de otra, fue subjetiva.

Los comportamientos en estas categorías se relacionan al contenido y tono de las comunicaciones interpersonales, accesibilidad hacia el supervisor, y la efectividad de la comunicación mutua. Cuando los supervisores se comportan de forma positiva, muestran respeto y buenos modales a quienes supervisan.

Aun cuando los trabajadores saben que han cometido un error, tienen dificultades al aceptar críticas. La habilidad de los supervisores de motivar a los trabajadores a través de críticas positivas es altamente valorada.

Los trabajadores valoran cuando se les comunican las faenas con buenos modales, siendo informados del propósito de la asignación y reciben instrucciones completas al respecto.

Los trabajadores piensan que deben recibir mayores sueldos, ser pagados por completo, en forma relativamente frecuente y a tiempo. Los archivos o nóminas de pago no deben ser manipulados para evitar pagar tiempo adicional. Incentivos en grupo que no benefician logros individuales, y juegos asociados con la remuneración a trato (Billikopf 1996), deben ser evitados. Las diferencias de pago entre trabajadores deben ser mejor explicadas, y los talones de los cheques deben indicar quién es el patrón (o quien los contrató).

Algunos supervisores dejan el ritmo de trabajo en manos de los trabajadores, mientras que otros están constantemente presionándolos a trabajar a un ritmo más rápido, o exigiendo mejor calidad de trabajo.

Los trabajadores están agradecidos por sus trabajos y aprecian cuando los mantienen ocupados trabajando, con disminución o eliminación de paros entre labores. Una sugerencia fue que menos trabajadores deben ser contratados para poder trabajar un período más largo. Unos trabajadores expresaron el deseo de trabajar días más cortos, para poder pasar más tiempo con sus familias. Un trabajador estaba agradecido porque le permitían tomarse tiempo libre para ocasiones especiales. Un trabajador deseaba que su contratista laboral le proveyera trabajos más cerca de su hogar. Otro sugirió que se deberían ofrecer vacaciones.

Los trabajadores aprecian a los supervisores que les brindan ayuda cuando la piden; y aun más, a aquellos supervisores que verdaderamente comprenden la faena y pueden anticipar sus necesidades. Los supervisores más bien organizados saben como evitar embotellamientos, por ejemplo: al hacer que los clasificadores de fruta lleguen más temprano para preparar la llegada de los cosechadores; al asegurarse que la maleza no estorbe; o al proveer el equipo o las herramientas necesarias en forma oportuna. Un trabajador sugirió que se necesitaba contratar a un empleado adicional para poder cumplir con las faenas.

Los trabajadores esperan poder contar con agua fría (con hielo), e inodoros limpios cerca de sus áreas de trabajo.

Algunos entrevistados desean protección en contra de las represalias de los supervisores. Se sugirió que los patrones tuvieran más cuidado al seleccionar supervisores, y que estos sean entrenados en el buen trato que deberían darle a los trabajadores y que, además, sepan llevar a cabo las faenas correctamente. Un trabajador deseaba que los patrones no siempre tomaran el lado de los supervisores cuando había un desacuerdo. Otro sugirió que los patrones deben tener reglamentos que los supervisores debe seguir. Un trabajador sugirió que debe existir rotación de supervisores entre las cuadrillas. Un trabajador opinaba que los agricultores no deberían contratar contratistas laborales abusivos.

Preocupaciones por la seguridad incluyen la necesidad de reglamentos adecuados; entrenamiento (ej., para levantar pesos apropiadamente); equipo apropiado (ej., mascarillas contra el polvo y lentes protectores cuando se trabaja en condiciones polvorientas, tales como el derribando de almendras); proporción de un botiquín de primeros auxilios (y no dejar que su contenido se termine); agua para lavarse las manos y extraer residuos de pesticidas; y una comida para celebrar un año sin accidentes.

Trabajadores esperan no ser sometidos a discriminación o favoritismos. Un trabajador pensaba que era sometido al nepotismo en reversa, ya que su padre le requería más que a los otros trabajadores.

Los trabajadores aprecian cuando los supervisores proveen comida o refrescos, o el patrón les organiza una comida de fin de temporada.

Un importante papel para el supervisor, por el punto de vista de los trabajadores, es de mantener buenas comunicaciones entre ellos y la administración. Un supervisor fue elogiado por lo bien que desarrollaba tal papel. Se espera, por ejemplo, que los supervisores logren aumentos salariales para los trabajadores. A los trabajadores no les gusta que se les haga lucir mal ante la administración cuando las reglas no son cumplidas, o cuando los supervisores consistentemente toman el lado de la administración.

A pesar de todo lo que se ha escrito sobre los aspectos negativos del trabajo agrícola, este estudio encontró que los trabajadores están contentos con sus trabajos. Uno de ellos lo resumió mejor, al explicar que le gustaba su trabajo pero que sería perfecto si pagara mejor. Una implicación importante es que los trabajadores quizás no necesariamente estén buscando trabajos fuera de la agricultura. Dado que muchos trabajadores del campo no tienen múltiples opciones profesionales, más daño que bien se puede hacer por aquellos que hablan de forma despreciativa del trabajo del campo. Los trabajadores generalmente hicieron comentarios positivos sobre sus supervisores y sus patrones.

Hay, sin embargo, numerosos cambios que los supervisores y patrones pueden llevar a cabo para mejorar las condiciones de trabajo de aquellos que se desempeñan en los campos agrícolas.

He aquí algunas recomendaciones para aquellos interesados en aumentar la moral y satisfacción de los trabajadores.

1. Muestre entusiasmo por su propio trabajo, continúe aprendiendo más, y comparta el conocimiento con los trabajadores. Aliente a los trabajadores a hacer preguntas y compartir preocupaciones, desacuerdos y sugerencias.

2. Reduzca, en lugar de aumentar, la distancia social al ser amistoso, y “tratándose a sí mismo como un trabajador”. Evite la profanidad y vulgaridad, apodos, tonos altos de la voz, castañetazo de los dedos o cualquier comportamiento inapropiado o descortés.

3. Felicite los éxitos de los trabajadores. Escuche el punto de vista del trabajador antes de castigar algún comportamiento cuestionable. Evite las críticas que suenen como ataques personales.

4. Esté atento a las necesidades de los trabajadores: Mantenga cantidades suficientes de equipo a mano, ofrezca ayudar a levantar objetos pesados o difíciles, organice actividades para reducir embotellamientos, ofrezca sugerencias para ayudar a aquellos que están teniendo dificultades con alguna faena.

5. Provea agua potable fría, vasos desechables, agua y jabón para lavarse las manos, toallas desechables e inodoros limpios cerca del área de trabajo.

6. Contrate supervisores cuidadosamente. Provea entrenamiento continuo a los supervisores. Alterne a los supervisores en distintas cuadrillas. Establezca un sistema para procesar quejas, asuntos de hostigamiento, acoso, favoritismo o tratamiento abusivo.

7. Establezca y mantenga un programa de seguridad.

8. Provea comidas de fin de temporada. (Esto es más efectivo cuando el patrón ofrece la carne y los ingredientes y permite que los trabajadores los cocinen).

Billikopf Encina, G. 1996. Crew workers split between hourly and piece-rate pay. Cal Ag 50(6):5-8.

Billikopf Encina, G. 1997. Workers prefer growers over FLCs. Cal Ag 51(1):30, 32.

Wagner MG, Breton M. 1991. Fields of Pain (serie), The Sacramento Bee.