"Hemos establecido una pequeña ruta para la prueba de manejo de tractores. En la mayoría de los casos saben o no saben. Antes preguntábamos: ‘¿Sabe manejar un tractor?’ y contestaban: ‘Claro, manejamos cualquier tractor’. Y apenas uno dice: ‘Bueno, subámonos al tractor,’ decían: ‘No manejo uno grande.’ Hace un par de años comenzamos a probar un nuevo procedimiento de empleo para nuestras cuadrillas podadoras. Creo que el único modo justo de contratar a un podador es darle una prueba práctica. Ya no tenemos el problema de contratar a gente que dice que sabe podar y luego, durante el trabajo, descubrimos que no saben. Creo que dentro de 10 o 15 años, la prueba práctica de podar se va a imponer en la industria."1

Administrador de viñedo
Valle de San Joaquín, California

La validez mide la eficacia de un enfoque determinado. Un proceso de selección es válido si le ayuda a aumentar las posibilidades de contratar a la persona apropiada para el trabajo. Para evaluar la eficacia del método de contratación puede usarse la velocidad de la poda, bajo ausentismo u observancia de medidas de seguridad. Un proceso de selección no es válido por sí mismo, sino en términos de un propósito específico. Por ejemplo, una prueba para predecir eficazmente la calidad de trabajo de los cosechadores de frutillas (o fresas) puede resultar inútil para seleccionar a un buen jefe de cuadrilla.

La fiabilidad es uno de los elementos esenciales de la validez. Esta representa no sólo los resultados positivos derivados de una buena selección, sino también su uniformidad. En este capítulo trataremos los siguientes temas: 1) presentación de los métodos para mejorar la constancia del proceso de selección; 2) examen de dos métodos para medir la validez; y 3) exposición de dos casos que ilustran dichos métodos. Pero primero debemos considerar una cuestión legal íntimamente relacionada con la validez, la discriminación laboral.

Cómo evitar las acusaciones de discriminación

En los EE.UU. es ilegal discriminar por características amparadas tales como edad (40 años o más), sexo, raza y color, nacionalidad original, incapacidad y religión. Los agricultores californianos, según un estudio, han expresado preferencias específicas por: a) hombres nacidos en México, con documentos de inmigración o sin ellos; b) ciudadanos estadounidenses; c) personas que hablan inglés (especialmente para puestos en los cuales es necesario conducir un tractor); d) estadounidenses de origen inglés; e) pakistaníes y f) mujeres, particularmente rubias bonitas.2 Diferentes estereotipos abarcan otros grupos: graduados universitarios, personas con ciertas preferencias políticas, etc.

Respecto a la discriminación, se puede usar el lenguaje legal para establecer una distinción entre 1) el tratamiento diferencial y 2) efecto perjudicial. La discriminación directa o tratamiento diferencial significa tratar a las personas en forma diferente por motivo del grupo al cual pertenecen. Ejemplo: descalificación de todas las mujeres de los trabajos de soldadura porque supuestamente no saben manejar el equipo, o contratar sólo a los trabajadores agrícolas que hayan nacido en México, o al sur del río Maule en Chile.

Las prácticas que aparentemente no son discriminatorias son, asimismo, ilegales si producen resultados discriminatorios, es decir, si tienen efectos perjudiciales. Por ejemplo, la exigencia del diploma de la escuela secundaria para tractoristas en el estado de Oregón puede eliminar a más candidatos de descendencia latina del proceso de selección. Este requisito es ilegal cuando no se relaciona con el desempeño de las tareas. Aunque la apariencia, y tal vez la intención de la práctica, no sea discriminatoria, esta política puede afectar negativamente a las personas de color. Otro ejemplo: una política que establezca que todos los postulantes deben poder levantar sacos de 60 kilos, sin tomar en cuenta la índole del puesto (podadores, empleados de oficina, vendimiadores), puede afectar negativamente a las mujeres.

Obviamente, si una persona no posee los conocimientos para el puesto, es legal negarle el empleo, cualquiera sea su edad, nacionalidad original, incapacidad, etc. Usted no está obligado a contratar trabajadores que no estén calificados. Pero los empleadores pueden tener que demostrar que el proceso de selección es útil y se atiene a las exigencias del puesto.3

Un agricultor puede administrar una prueba de ordeña a sus candidatos y contratar sólo a aquellos que se desempeñan eficientemente. Si hay una mayor proporción de mujeres que pasaron la prueba, se contratarán más mujeres, por su buen desempeño, no por su sexo.

Pero si, consecuentemente, las mujeres se desempeñan mejor que los hombres, el agricultor no puede rechazar de plano a los hombres que soliciten un puesto en el futuro sin darles una prueba de competencia. Esta práctica daría lugar a un tratamiento diferencial.

Para evitar los estereotipos y las decisiones discriminatorias, los empleadores pueden diseñar exámenes prácticos y otros modos de obtener mayores datos sobre los méritos de un postulante. Por ejemplo, por hábil y talentoso que sea un soldador que carece de un brazo, tal vez nunca se le de la oportunidad de demostrarlo basado en las apariencias. Un enfoque debidamente desarrollado puede ayudar a los agricultores a contratar empleados en forma legal y eficaz. Por lo general, a mayor efecto perjudicial, mayor la responsabilidad del empleador para demostrar la validez del proceso de selección disputado. Por ejemplo, un requisito de práctico agrícola para algunos puestos de bajo nivel puede descartar, sin necesidad, a muchos postulantes que pudiesen haberse desenvuelto con talento en el puesto de regador.

Es posible que debido a la Ley de Personas Incapacitadas en los EE.UU., los empleadores tendrán un mayor número de postulantes incapacitados a sus puestos. Algunas sugerencias para tratar con las personas incapacitadas se encuentran en el Recuadro 3-1.

Recuadro 3-1: Sugerencias para la interacción con las personas incapacitadas.4

1) Diríjase directamente a la persona y no a su acompañante;
2) Mire a la persona a los ojos, sin prestar atención a otros aspectos (esto es importante cuando se habla con alguien que sufre una desfiguración grave);
3) Tenga paciencia. (Si una persona tiene un impedimento del habla, puede expresarse con dificultad. Asimismo, demuestre paciencia hacia las personas con retraso mental y aquellas cuyo impedimento disminuye su actividad o rapidez de comunicación);
4) Recuerde que una persona incapacitada tiene los mismos sentimientos y aspiraciones que los demás (aunque sus músculos, oídos o vista no funcionen perfectamente);
5) No piense que una persona está ebria porque no coordina bien sus movimientos o porque arrastra las palabras;
6) Hable en tono normal, pero más despacio, con las personas que tienen problemas de oído
(no hay necesidad de gritar);
7) No se tape la boca cuando hable con alguien que no oye bien (ya que tal vez puedan leer los labios);
8) Escriba el mensaje, si es necesario, al comunicarse con las personas que no oyen bien;
9) Comunique sus intenciones a las personas que no ven bien (preséntese al llegar y despídase cuando se va);
10) Evite hacer gestos al dar instrucciones a las personas que no ven bien;
11) Ofrézcase a cortar los alimentos, si se sirven comidas; ordene que corten los alimentos en la cocina antes de servirlos a personas con problemas musculares; informe a las personas que no ven bien dónde están los utensilios, platos, etc. en relación a las horas del reloj—por ejemplo: su leche está en las 12, el cuchillo está en las 3);
12) No se asuste si un individuo sufre un ataque epiléptico (usted no puede evitarlo ni acortarlo). Siga estos pasos: a) proteja a la víctima de objetos peligrosos que pueda tocar; b) no ponga nada entre los dientes de la víctima; c) gire la cabeza de la víctima hacia un costado cuando se relaje; y d) permita que la víctima permanezca en el lugar hasta que vuelva en sí;
13) Si ofrece su ayuda, asegúrese de que la persona se siente segura (no abandone a una persona ciega antes de que sepa dónde se encuentra o dónde va);
14) Recuerde que la persona incapacitada sabe bien cómo usted puede ayudarle mejor.

Cómo mejorar la fiabilidad de la selección

Para ser válido, el proceso de selección debe también ser confiable. Esto significa que el proceso mide no sólo lo que se propone, sino que lo hace en forma constante. Por ejemplo, ¿cuál es la constancia de un medidor de azúcar Brix para uvas de mesa? ¿Se puede confiar en una balanza para medir terneros? Y, ¿con cuánta frecuencia se contratan buenos empleados con un determinado proceso de selección?

Para que un proceso de selección sea válido, tanto el puntaje del proceso de selección como los de la práctica deben rendir una medición confiable de los logros. La falta de exactitud en cualquiera de estos dos aspectos invalida el proceso. Por ejemplo, aunque los recolectores de manzanas cosechen en forma constante, si la prueba de cosecha da diferentes resultados cada vez que se administra a la misma persona, la prueba tiene poca validez por falta de constancia. Pero, con mayor frecuencia, la falta de constancia se presenta en la medida del desempeño práctico. Las evaluaciones de desempeño se ven, a menudo, afectadas por la subjetividad del supervisor (Capítulo 6).

La fiabilidad puede mejorar si: 1) las preguntas y tareas del proceso de selección representan fielmente el trabajo y 2) los que valoran las tareas descartan prejuicios y contradicciones al calificar el desempeño de los trabajadores.5

Evite errores de contenido

Los errores de contenido se producen cuando las preguntas y las pruebas prácticas no son las mismas para cada candidato que postula al puesto. Por ejemplo, a uno de los candidatos al cargo de administrador de viñedos se le pregunta sobre la arañita roja mientras que a otro sobre la filoxera.

Debido a que los postulantes pueden contestar una serie de preguntas mejor que otra, todos los postulantes deben ser examinados en las mismas áreas. Los errores de contenido disminuyen cuando se determinan los conocimientos o destrezas esenciales para el trabajo. Se requiere cierta flexibilidad para explorar las áreas de conocimientos específicos de los diversos candidatos, pero a medida que aumente la variedad de preguntas crece la posibilidad de error.

La contratación no debe basarse en resultados parciales. Puede resultar caro entusiasmarse con un candidato antes de conocer todos los resultados o eliminar postulantes antes de tiempo. Un candidato puede destacarse durante la entrevista pero fallar en la prueba práctica o viceversa.

Reducción de la falta de consistencia en el evaluador

La falta de fiabilidad en las medidas de selección tanto como las de desempeño se debe, en gran parte, a la falta de habilidad de las personas que las califican. Los indicadores objetivos (tal como el porcentaje de injertos que brotaron) merecen mayor confianza que los subjetivos (tal como una evaluación de habilidad para montar a caballo), pero no están totalmente libres de error humano (anotaciones equivocadas, por ejemplo).

Un administrador de un huerto de frutales de Santiago, Chile, creía que sus siete supervisores sabían exactamente cómo debía podarse el huerto. Al cabo de cierta insistencia, el administrador acordó hacer una pequeña prueba. Los siete supervisores y un par de administradores discutieron, y decidieron evaluar, la calidad de la poda. Se designaron cuatro árboles, en distintas hileras, para la prueba. Se pidió a los que opinaban que el árbol de la primera hilera era el mejor podado que levantaran la mano. Dos personas estuvieron de acuerdo. Otros pensaban que era el peor de los árboles podados. El mismo procedimiento se aplicó a cada uno de los cuatro árboles, con resultados similares.

En otro caso, cuatro viñateros bien establecidos y dos asesores vitícolas participaron en un estudio de calidad de poda en California. Al igual que en el ejemplo anterior, se discutió la calidad de la poda. A continuación, los calificadores asignaron puntaje a diez vides marcadas, cada una de ellas podada por un trabajador distinto. Al entregar su puntaje, se le pidió en voz baja a cada evaluador a que volviera a evaluar las mismas vides. Este procedimiento puso de manifiesto una gran variación en la capacidad de evaluar las vides uniformemente. La mayoría ni siquiera estuvo de acuerdo, en la segunda serie de calificaciones, con la que acababan de dar unos minutos antes sobre las mismas vides. Esto significa que si los resultados de cada evaluador varían con sus propios resultados, es aún más difícil obtener uniformidad entre diferentes evaluadores.

Para disminuir los errores de evaluación en estas ocho áreas, deben seguirse estos pasos:

1. Uniformidad de obstáculos para los postulantes. Puede preparar una serie de preguntas y situaciones sobre el trabajo para las entrevistas, pruebas prácticas y verificación de referencias (vea el Capítulo 2). También puede preparar previamente respuestas a preguntas típicas de parte de los postulantes, para tratarlos a todos en forma pareja. Por ejemplo, puede preparar instrucciones por escrito sobre el examen y leerlas ante los postulantes para que todos escuchen lo mismo. O tal vez puede grabarlas.

Todos los postulantes deben someterse a las reglas y plazos establecidos. Si un supervisor da instrucciones diferentes o más tiempo a los que están haciendo una prueba de mecánica, por ejemplo, el puntaje de los que tuvieron más tiempo puede salir aumentado artificialmente.

2. Use escalas de evaluación simples. Cuanto más amplia la escala de evaluación, mayores son las distinciones de los niveles de desempeño. Por ejemplo, se trabaja más fácil y uniformemente con una escala del 0 al 3 que con una escala del 1 al 10 (véase la Figura 3-1).

Figura 3-1:

Selección de madera frutal

x4

Ubicación de pitones

x3

Número de pitones

x2

Largo de los pitones

x2

Proximidad del corte

x2

Angulo del corte en el espolón

x1

Distancia del corte a la yema

x1

Remoción de vástagos

x1

Total:

3. Conozca el propósito de cada obstáculo. Si resulta difícil explicar la razón por la cual se incluye una pregunta o cuál sería una buena respuesta, es mejor expresarla de otro modo o eliminarla.

4. Disminución del sesgo del evaluador. Los evaluadores también necesitan capacitación, práctica y retroalimentación sobre su desempeño como calificadores. Use evaluadores eficaces, capaces de obtener criterios uniformes, y proporcione pautas claras para la calificación. Por último, si es posible, desglose las posibles evaluaciones subjetivas en componentes objetivos. (La sección de evaluación de desempeño en el Capítulo 6 brinda mayor información sobre los conocimientos de los evaluadores).

5. Use múltiples evaluadores. Los evaluadores pueden actuar en enfoque único o de secuencia, o sea, que los postulantes pueden presentarse ante uno o varios evaluadores a la vez. La ventaja reportada por la evaluación múltiple de cada paso reside en la observación compartida del desempeño individual. Los que dan las calificaciones pueden conversar y comparar sus resultados. Este uso múltiple obliga también a cada evaluador a defender la lógica de sus preguntas y conclusiones. De este modo también se evitan las preguntas impropias y el abuso de autoridad.

Es aconsejable que los evaluadores reserven para sí mismos sus puntajes individuales hasta haber examinado a todos los candidatos. De este modo pueden desarrollar observaciones independientes, particularmente si difieren en grado administrativo o personalidad. Por lo general es conveniente reprimir los comentarios sobre los candidatos hasta que todos hayan pasado por las pruebas o las entrevistas. Una ventaja de compartir opiniones después de cada postulante, en vez de esperar hasta el fin, es que la información está más fresca en las mentes de los evaluadores.

Algunos evaluadores pueden dejarse influir fácilmente por las opiniones de los demás. Otros pueden estar más interesados en justificar su postura que en contratar al trabajador adecuado. Esto se manifiesta cuando un evaluador elogia a un candidato y critica al resto. Un hábil mediador, menos vinculado al puesto vacante, puede resultar útil. Dicho mediador puede animar a los evaluadores tímidos y controlar los desacuerdos de los más audaces. Los aspectos positivos y negativos de cada postulante pueden anotarse o exhibirse en un lugar visible, donde se puedan resumir todos los resultados. Por último, los participantes pueden presentar sus calificaciones individuales para una discusión general.

6. Verifique de antemano el plazo y la claridad de cada paso del proceso de selección. El ensayo de pruebas y entrevistas ayuda a delinear el contenido y determinar el período de tiempo requerido. Un empleado o vecino de confianza que siga los pasos de selección puede recomendar modificaciones para mayor claridad o lógica. Es más, los resultados de un ensayo pueden usarse para capacitar a los que evalúan el desempeño de los postulantes.

A menudo, una duda "madura" durante varias entrevistas. Al formular repetidamente una pregunta, los entrevistadores se dan cuenta de que, en realidad, la pregunta debía haber sido distinta. El proceso de selección es justo para todos cuando esta situación se corrige antes de entrevistar a los candidatos.

7. Preste mucha atención al postulante. Para evitar que los evaluadores emitan juicios prematuros, es necesario evaluar cuidadosamente el desempeño del candidato y escuchar sus comentarios. Las entrevistas eficaces requieren lo siguiente: 1) prestar atención al candidato para que comparta sus ideas; 2) concentrarse en el proceso. Vale la pena dejar un tiempo libre entre una entrevista y la siguiente para despejar la mente, ya que el proceso de entrevistar ejerce mucha demanda sobre la mente. Además, si los encargados de la entrevista hablan más de lo que escuchan, algo va mal.

8. Evite errores en cálculos y registros. Compruebe los cálculos matemáticos dos veces para evitar errores. En una granja, los capataces administran y evalúan parte de una prueba práctica. Pero, para simplificar su tarea, la suma del puntaje y la factorización de los pesos (que se dan según la importancia de cada factor) se calcula en la oficina.

Ya hemos dicho que un instrumento puede resultar idóneo para medir, pero no para predecir éxito en el trabajo. Esto significa que una técnica de selección puede ser confiable, pero no válida. Una prueba de recolección de frutilla como método de selección puede resultar útil para un trabajo, pero no para otro.

Examinemos el caso del agricultor que contrata cosechadores de cerezas basándose en los conocimientos de calidad que éstos posean. Una vez contratados, la velocidad de los cosechadores puede ser el único factor de pago. La motivación de los trabajadores puede ser muy diferente cuando se trata de cosechar fruta en el examen (donde el aspecto calidad lleva gran importancia) que después de contratados (donde se les paga por cantidad y no por calidad). Esto no significa que no resulta beneficioso usar un método de selección que mida el desempeño en un entorno laboral muy distinto. Aun cuando se contrata una cuadrilla por hora, por ejemplo, puede usarse una prueba de poda equivalente a lo que sería un trabajo por trato. Es así como se pueden eliminar a los podadores de calidad o rapidez inferior al mínimo establecido.

Cumplimiento con los requisitos de validez

Los métodos estadísticos y de contenido son importantes para establecer la validez de un instrumento de selección. Un factor afín es la validez aparente, que aunque no representa una estrategia de validez, refleja el grado de eficacia otorgado a una prueba por los postulantes, los jueces y las demás personas en un ámbito jurídico.

En rigor, un proceso de selección adquiere validez mediante múltiples estrategias. Pero, aparte de las estrategias escogidas, el agricultor debe, en primer lugar, hacer un análisis riguroso de la vacante (vea el Capítulo 2). Si el análisis carece de algún punto importante, las destrezas o conocimientos requeridos pueden pasar inadvertido.

La estrategia estadística

Una estrategia estadística (el término técnico es validez acorde al baremo) calcula matemáticamente la relación entre la prueba y el desempeño laboral. En el método estadístico una inferencia se hace mediante estadísticas, por lo general un coeficiente de correlación (una estadística que puede usarse para demostrar el grado de relación de dos series de datos; vea Recuadro 3-2).

Por ejemplo, un productor de fruta puede querer determinar la validez para pronosticar la calidad de injerto de una prueba de destreza manual en la cual los trabajadores deben colocar clavijas de madera rápidamente en una caja. Si existe una amplia relación estadística entre el desempeño en la prueba y en el campo, el agricultor puede usar la prueba para contratar personal de injerto, los que en su labor nunca manejarán clavijas de madera.

Recuadro 3-2

Los coeficientes de correlación se usan para medir la fiabilidad o validez. La estadística demuestra principalmente el grado de relación de dos elementos. No puede suponerse una relación de causa y efecto simplemente porque existe un alto grado de correlación. Los factores pueden relacionarse sin que uno sea causa del otro. Con las calculadoras modernas se pueden hacer todas las operaciones para determinar el coeficiente de correlación utilizado en el método estadístico.

Las correlaciones pueden variar de -1, pasando por 0 hasta +1. En una relación lineal (positiva) los postulantes que se desempeñaron bien en una prueba realizarán bien su trabajo; los que se desempeñaron mal, no trabajarán bien. En una relación negativa (o inversa), los postulantes que se desempeñaron bien en la prueba, harán mal su trabajo y viceversa. Un puntaje de "0" se asignaría cuando la prueba y el desempeño no se relacionan en absoluto. Los coeficientes de correlación serán más altos para medir la fiabilidad que para la validez.

Un factor afín es el de importancia estadística. La importancia estadística responde a la pregunta: "¿Se relacionan estos factores por azar?" Si no se relacionan por azar, diremos que existe una importancia estadística. Cuanto menor el número de pares comparados, mayor es el coeficiente de correlación necesario para demostrar la importancia. Las tablas de importancia estadística figuran en la mayoría de los textos de estadística. Aquí vemos lo que significan estos números (sin tomar en cuenta el signo positivo o negativo en este caso):

I. Para la fiabilidad

Coeficiente de correlación

r = 0,70 ó mayor

Parcialmente aceptable

r = 0,80 ó mayor

Bueno

r = 0,90 ó mayor

Excelente