Gregorio Billikopf Encina

El tiempo requerido para la capacitación puede reducirse drásticamente con una cuidadosa selección del personal. Pero aun en este caso, los supervisores agrícolas pueden tener que actuar como entrenadores. La mayoría de los trabajadores prefieren un trabajo que les permita ampliar sus conocimientos y experiencia.

La necesidad de capacitación puede manifestarse en: 1) datos de selección de personal; 2) evaluaciones de desempeño; 3) capacidad, conocimientos y experiencia de los trabajadores; 4) introducción de nuevos métodos de trabajo, maquinaria o equipos; 5) planificación para vacantes o ascensos en un futuro y 6) leyes y reglamentos que requieran entrenamiento.

Al establecer un programa de capacitación, el primer paso consiste en coordinar las necesidades (introducción de un nuevo equipo o maquinaria agrícola) con objetivos de aprendizaje específicos (al finalizar su capacitación, los trabajadores entrenados sabrán mantener y manejar el equipo sin peligro). Algunos objetivos pueden cuantificarse mejor, tal como "el 95% de la fruta cosechada deberá ser apta para ser exportada".

Los elementos para evaluar el cumplimiento de los objetivos deben establecerse desde el principio. Es necesario determinar las diferencias entre los conocimientos de los trabajadores y los objetivos propuestos para evitar la repetición de datos conocidos o la suposición de conocimientos inexistentes.

Cuando se les pregunta a los trabajadores si tienen los conocimientos necesarios para el puesto, no siempre se obtiene una respuesta veraz. Algunos trabajadores creen que si no responden afirmativamente, no obtendrán las oportunidades que desean. Otros pueden ocultar su falta de conocimientos o comprensión por timidez o temor.

Es necesario evaluar la competencia de cada trabajador para que pueda desempeñarse en forma independiente. El personal debe tener la oportunidad de demostrar sus conocimientos prácticos sin humillaciones ni riesgos personales.

Transmisión de conocimientos

La capacitación propiamente tal consiste en: 1) explicar y demostrar la forma correcta de realizar la tarea; 2) ayudar al personal a desempeñarse primero bajo supervisión; 3) luego permitir que el personal se desempeñe solo; 4) evaluar el desempeño laboral y 5) capacitar a los trabajadores según los resultados de la evaluación. Es posible que haya que repetir estos pasos varias veces antes de que un trabajador capte correctamente lo que debe hacer. Cuando el trabajador ha asimilado el material, este puede 6) afianzar sus conocimientos capacitando a otra persona.

Hay una gran diferencia entre explicarle a los trabajadores cómo se hace una tarea y transmitir conocimientos teóricos y prácticos con éxito. Aun después de una demostración, los trabajadores pueden quitarle una gran parte de la madera frutal durante la poda o destruir una docena de hileras de plantas de tomate con la cultivadora. Algunos conceptos son difíciles de aprender; otros exigen mucha práctica.

Durante la capacitación del personal, es necesario: 1) evaluar constantemente el nivel de comprensión; 2) adecuar el nivel de capacitación a los participantes; 3) presentar un número limitado de conceptos por vez; 4) separar las tareas de aprendizaje en varios conceptos simples; 5) involucrar a todos los trabajadores (para que todos participen activamente, no sólo observar la demostración de un individuo); 6) usar material visual (como muestras de fruta defectuosa) y 7) estimular a los participantes para que hagan preguntas sobre el tema. Como en cualquier circunstancia relacionada con el aprendizaje, los trabajadores van a sentirse mejor si el supervisor o entrenador es amable y muestra paciencia. Los elogios honestos y merecidos también ayudan.

Participación de los trabajadores en el aprendizaje

Durante la capacitación, las explicaciones y demostraciones son muy importantes, pero los trabajadores recuerdan mejor la información cuando la aplican. Lamentablemente, este paso se elimina a menudo porque ocupa tiempo. Y también porque el observar a un trabajador que hace la tarea con dificultad requiere paciencia. En las primeras etapas, los métodos prácticos rinden mejores resultados que los teóricos.

Las explicaciones deben ser breves y simples. Al mostrar un video (sobre el uso seguro de pesticidas, por ejemplo) es necesario animar a los trabajadores a hacer y contestar preguntas. De este modo se comprueba la comprensión del material expuesto. A medida que los conocimientos vayan mejorando, aumenta la importancia de la teoría.

La ayuda que se prestan los trabajadores entre sí afianza sus conocimientos y acorta el período necesario para la capacitación de todos ellos. De este modo, el supervisor puede dedicarse a otras tareas. Muchos trabajadores aprecian y disfrutan de la responsabilidad y prestigio de capacitar a sus compañeros.

Contratación de un entrenador profesional

En ciertas ocasiones, los agricultores prefieren contratar a una empresa para que capacite a sus trabajadores en el predio o en otro lugar. Los agricultores deben conocer a fondo el material de las sesiones de capacitación ofrecidas por empresas profesionales. Y aun más, se recomienda que un administrador asista a dichas sesiones. Esto demuestra a los trabajadores que el tema es importante y permite examinar problemas surgidos durante la capacitación. En caso contrario, un empleado entrenado puede descubrir que no está autorizado para poner en práctica los conceptos aprendidos o que las ideas expuestas contradicen la política de sus patrones.

En dos oportunidades dirigí programas distintos de capacitación agrícola subvencionados con fondos públicos. Sólo uno tuvo éxito. He aquí algunas sugerencias para establecer un programa de capacitación en su comunidad (Recuadro 5-1):

Recuadro 5-1. Capacitación con Fondos Públicos1
A principio de la década de 1980 se estableció una serie de programas de capacitación eficaces para trabajadores agrícolas en el estado de California. Formaban parte de la Ley de Educación y Capacitación Laboral de California (CWETA en inglés).

Los agricultores y los trabajadores opinaron que el entrenamiento había tenido éxito por estas razones: 1) se adecuaba a las necesidades de patrones y trabajadores; 2) los trabajadores "se ganaron" el derecho de asistir; 3) el aprendizaje se produjo en un ambiente apropiado; 4) hubo una transición entre el aula y el lugar de trabajo y 5) los resultados sobrepasaron la adquisición de conocimientos, porque también mejoraron las relaciones obrero-patronales.

Correspondencia entre las necesidades de los agricultores y del personal. En lugar de capacitar a personas ajenas al trabajo agrícola para que tomasen puestos en el agro, este programa se preocupó por mejorar los conocimientos de las personas dedicadas a la agricultura. Los agricultores escogieron de uno a tres trabajadores por año para capacitarlos y acordaron aumentar su remuneración o período de trabajo si finalizaban el programa en forma exitosa. Lamentablemente, muchos programas no se basan en una relación tan estrecha con el mundo laboral. La capacitación se realizó durante el período de poco trabajo (durante el invierno), o sea, en una época anteriormente caracterizada por las cesantías.

Asistencia al programa de capacitación por trabajo meritorio. Los trabajadores asignados al programa por sus patrones se sintieron orgullosos. En términos económicos, los participantes se habían ganado el estipendio o sueldo que recibieron durante la capacitación. La mayor parte del estipendio provenía de los beneficios de desempleo, una suma que habrían recibido de asistir o no al programa.

Por el contrario, muchos programas de capacitación de personal agrícola forman parte de un ciclo de asistencia pública. Con frecuencia estos programas de capacitación se aplican en períodos de desempleo prolongado y pueden atraer a personas que necesitan ayuda temporaria y no entrenamiento sólido. En forma velada, este tipo de programa estimula la dependencia a la ayuda pública o prolonga el desempleo.

Ambiente apropiado para el aprendizaje. Las clases se ofrecieron en un idioma familiar, el castellano, o con traducción. Los agricultores intervinieron en la selección de temas y objetivos. Se ofrecieron cursos de inglés, matemática aplicada, soldadura, mecánica y medidas de seguridad en los trabajos agrícolas.

Los instructores utilizaron métodos de instrucción individual. Se establecieron pruebas prácticas para evaluar el aprendizaje de cada segmento. Debido al alto nivel de expectativa esperada de los participantes (debían obtener una calificación de por lo menos un 8 en una escala del 1 al 10) se permitió que retomaran las pruebas las veces necesarias para aprobar. Algunos trabajadores no estaban satisfechos con un 8 y volvían a practicar hasta conseguir un 10 para seguir al próximo paso. Los trabajadores adquirieron confianza en sí mismos gracias al refuerzo positivo de su buen trabajo y a la mayor comprensión del material.

Por el contrario, cuando los participantes no tienen la oportunidad de demostrar sus conocimientos y progreso a su nivel, la capacitación puede desmoralizarlos, particularmente cuando ésta es lenta y tediosa, o cuando los apresura más de la cuenta. Regalarles calificaciones a los estudiantes que no se las merecen sólo sirve para disminuir su autoestima.

Transición entre el aula y el lugar de trabajo. Los participantes sabían dónde podrían aplicar sus nuevos conocimientos después de las sesiones en el aula. Además, el programa ayudó a los trabajadores a pasar de la teoría a la práctica en el manejo de maquinaria y equipos agrícolas.

Resultados del programa. Los patrones y los trabajadores quedaron muy conformes con los nuevos conocimientos. Un agricultor que al principio había dudado de la capacitación, le pidió, en broma, a un empleado que reparara un equipo agrícola mientras él tomaba su desayuno en el pueblo. Al regresar, quedó tan encantando de la calidad del trabajo de soldadura, que le aumentó inmediatamente el sueldo al empleado y resolvió enviar menos equipos averiados a otros talleres.

Varios agricultores expresaron que los participantes demostraron un aumento de iniciativa en su deseo de mantenerse ocupados. Los trabajadores y agricultores declararon también que su trato mutuo había mejorado.

Por el contrario, los trabajadores entrenados en programas más tradicionales pueden tener dificultad en hallar o conservar un puesto. Un participante de un programa tradicional abandonó el puesto cuando el agricultor le pidió que barriera el piso. Este trabajador deseaba iniciarse a nivel de supervisor. Otro dejó el tractor abandonado en mitad de la noche porque, según el, "se asustó".

Nota para los maestros

De una manera u otra, todos somos maestros. He descubierto que es difícil encontrar el justo medio entre involucrar activamente a los participantes y presentar nueva materia. Muchos tenemos que resistir la tendencia a tratar de abordar demasiada materia en el tiempo permitido. Generalmente, la presentación de materia sin incrementar la participación no logra estimular. Notables excepciones son aquellas presentaciones de corto tiempo u oradores extremadamente dinámicos. Es bueno recordar que la gente quiere descubrir por su cuenta, no que le digan las cosas. Igualmente ineficaz, sin embargo, es captar el interés de los participantes, aumentar la receptividad para aprender, para después dejarlos sin entregarles la valiosa y necesaria información.

Muchos libros útiles han sido escritos sobre cómo involucrar activamente a los participantes. Podemos seguir mejorando nuestras habilidades al observar a talentosos presentadores y analizando la forma en que enseñamos. A pesar que a veces es doloroso, ayuda evaluar nuestros talleres y clases al estudiar las sugerencias cuidadosamente. Es más útil enfocarse en lo que verdaderamente funcionó bien, así como en lo que podemos mejorar en el futuro, en lugar de cómo nos comparamos con otros maestros.

Entre más pronto los trabajadores tengan la oportunidad de participar en el taller, más se involucrarán el él y serán cautivados por su presentación. Quizás, porque entonces no será su presentación ya que cada persona la hará suya. Hay varias maneras de involucrar a los trabajadores en el proceso de aprendizaje, tal como preguntas, casos, el desempeño de papeles, y actividades en grupo.

Las preguntas bien diseñadas son una forma efectiva de propiciar un diálogo. Formular una pregunta a todo el grupo no es tan efectivo, sin embargo, para promover la participación, como lo es hacer que los trabajadores discutan una pregunta en grupos pequeños de 3 a 5 individuos. Los grupos pequeños logran que todos hablen y se involucren.

Yo prefiero casos cortos donde se cuenta una historia en voz alta, en lugar de los casos escritos donde los participantes deben leerlos y por lo tanto terminan unos más rápidos que otros. Después que se comparte un caso oral, se les da una oportunidad a los participantes para hacer preguntas y todos tienen la ventaja de escuchar las aclaraciones. Después de contestar las preguntas, los trabajadores se pueden reunir en grupos para resolver o discutir el dilema que ha sido presentado. Una explicación escrita puede ser solicitada para complementar, en lugar de suplir la explicación oral. Actividades en grupo más largas y complicadas pueden ser muy efectivas para enseñar importantes principios a los participantes, especialmente aquellos para quien ningún otro substituto puede compensar por la falta de práctica.

Es bueno interrumpir la actividad de grupo antes que la gente termine de discutir el tema o pierdan interés. Un error fatal es hacer que cada grupo dé un reporte de su discusión, ya que hay repetición innecesaria. Es mucho mejor pedir que varios individuos hagan comentarios después que los grupos se hayan disuelto, y seguir adelante. Aunque muchas personas titubean al participar en un desempeño de roles, he descubierto que si el papel es pertinente a la vida real, es más probable que la gente quiera participar.

Resumen

Para resultar eficaz, un programa de capacitación debe establecer los temas adecuados a las necesidades. El entrenamiento práctico es, por lo general, más eficaz que el teórico. Hay una gran diferencia entre la explicación de una tarea y la transmisión de conocimientos prácticos.

Capítulo 5--Obras de Consulta
1. Billikopf, Gregorio Encina. "A Win/Win Situation". California Tomato Grower, Marzo de 1982, p.14.

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19-X-2006