La expresión supervisor tiene dos connotaciones: 1) un nivel específico en la jerarquía administrativa, generalmente entre el administrador de la granja y el capataz; y 2) cualquier persona con responsabilidad para administrar y facilitar el desempeño de una o más personas, sin tener en cuenta su nivel administrativo. En este capítulo y en los próximos nos concentraremos en este último enfoque.
Los organigramas son muy útiles para ilustrar las relaciones de trabajo en una organización. Sin embargo, la dinámica organizativa muy pocas veces está limitada por las líneas divisorias oficiales.
Algunas fincas agrícolas son lo suficientemente pequeñas para ser administradas por una sola persona o por una sociedad en la cual ambas partes son igualmente responsables frente a la otra. La Figura 9-1 representa una organización simple en la cual un agricultor supervisa a tres trabajadores, sin ningún nivel de supervisión intermedio.
Figura 9-1: Organización simple
La Figura 9-2 muestra una empresa agrícola algo mayor, con tres niveles de supervisión. Las alteraciones en el nivel de complejidad son más pronunciadas cuando una organización se expande desde cero nivel de supervisión a uno, y desde un nivel de supervisión a dos niveles. El aumento de niveles adicionales de supervisión aumenta la complejidad de la organización, pero no tanto como esos primeros aumentos.
Figura 9-2: Organización de Nivel Múltiple
El éxito con el que un supervisor motiva el desempeño de otros depende de su habilidad para influenciar a sus subordinados. Algunos supervisores actúan con la autoridad para subir los sueldos o despedir, mientras que otros tienen menos opciones (ver Capítulo 10). Independientemente de las responsabilidades administrativas delegadas a los supervisores, siempre es relevante el tema de igualar la responsabilidad con la autoridad.
Comenzaremos con una breve descripción de las fuentes de autoridad. Luego, exploraremos el poder que posee el supervisor cuando actúa como un intérprete entre varios niveles dentro de la organización. Finalizaremos abordando el tema del abuso de la autoridad y las medidas a tomar para prevenir tal abuso.
Fuentes de Autoridad
Tanto los supervisores como los empleados traen un cierto grado de poder al trabajo. Los supervisores con más autoridad podrán ejercer más influencia sobre sus subordinados. Pero, ¿de donde proviene esta autoridad?
La autoridad de un supervisor está afectada por la percepción del valor de diversos factores, contribuciones o aportes,1
tales como las siguientes características:
- posición de liderazgo
- posición social
- educación
- antigüedad
- destreza, habilidad y conocimiento
- cordialidad y habilidad para comunicarse
- carisma
- sexo
- raza
- nacionalidad
- atractivo físico
Los especialistas en administración2
frecuentemente dividen estos factores en: 1) bases que provienen del puesto o de la empresa y 2) bases de autoridad personal.
Autoridad basada en el puesto . Los supervisores disponen de varias herramientas para facilitar y administrar el desempeño de otros. Teóricamente, los supervisores juegan un papel en cada aspecto de la administración laboral, incluyendo la determinación de tareas, la selección del personal, la evaluación de desempeño, el salario, la orientación, el entrenamiento y desarrollo, la participación del trabajador, y la disciplina.
Aun en los más elevados niveles administrativos, los supervisores no le sacan ventaja a todas las opciones disponibles para administrar a los trabajadores. En los niveles inferiores, los supervisores pueden encontrarse limitados por los tipos y alcances de las herramientas utilizadas. Por ejemplo, un jefe de una cuadrilla puede estar autorizado a emplear trabajadores, pero estar impedido a despedirlos, sin consultar primero con la administración superior.
Para que los supervisores sean efectivos, el nivel de autoridad y de responsabilidad debe estar balanceado. Es difícil considerar responsable a un supervisor si éste no posee la autoridad para premiar un trabajo excelente o disciplinar un desempeño inferior.
Muchos supervisores tienen la impresión de que deben actuar con una mano atada a la espalda. En el extremo opuesto, una autoridad sin control puede llevar a problemas potencialmente muy serios, el abuso de la autoridad.
Influencia personal . La autoridad personal es llevada al trabajo por el sujeto en vez de ser provista al supervisor por la organización. La autoestima y el autodominio del supervisor pueden también jugar un papel importante en su habilidad para usar el poder de modo apropiado.
El Supervisor como Intérprete
Cuando el número de niveles administrativos en una empresa aumenta, ya dijimos que el papel del supervisor se hace más complejo y como consecuencia aumentan los problemas de comunicación. A través de los supervisores agrícolas pasa información esencial. Esta información puede ser dirigida hacia los niveles superiores o inferiores de la organización por medio del supervisor, o sea, hacia el agricultor o hacia los empleados. Consecuentemente el supervisor tiene una posición de gran poder, porque en un sentido actúa como intérprete entre distintos niveles dentro de la organización. El modo en que estos mensajes sean transmitidos puede significar ya sea una operación llena de discordia o una de armonía.
Los mensajes a veces son distorsionados en el proceso de la comunicación. Un juego de comunicación, que usted probablemente ha jugado alguna vez, consiste en pasar un mensaje rápidamente de una persona a la siguiente. Una persona dice algo y lo murmura al oído de la siguiente quien, a su vez, lo pasa a la siguiente, y así sucesivamente. El mensaje final raramente se asemeja al original. Cuanto mayor la cantidad de personas que deben retransmitir el mensaje, mayores son las posibilidades de distorsión. Mientras que en un juego el resultado es frecuentemente cómico, en el contexto de una organización los mensajes distorsionados raramente son divertidos.
El papel de intérprete lo toman todos los supervisores, no sólo aquellos que necesitan interpretar idiomas. Pero cuando se agrega al papel de intérprete de significados el papel de intérprete de idiomas, pueden aumentar las dificultades (ver el Recuadro 12-1 para sugerencias de cómo manejarse con intérpretes). Considere el aviso en el parque nacional Yosemite, advirtiendo a los excursionistas sobre aguas turbulentas, ya que a unos metros hay una cascada muy peligrosa, Nevada Falls. En inglés el letrero aconseja a aquellos con dudas, a que tiren una hoja al agua para ver la velocidad de la corriente. El mismo letrero, traducido al español, dice "Peligro: para ver cuan rápido fluye el agua tírese como si fuese una hoja al agua".
Otro ejemplo del peligro de una interpretación equivocada se da en la película Gregorio Cortés. Por ésta se forma una gran pelea por un malentendido. El sheriff norteamericano le pregunta a un mexicano, por medio de un intérprete, si ha visto a un caballo desaparecido. El mexicano le contesta que no, ya que él había visto a una yegua, no a un caballo. Pero volvamos al asunto de intérpretes de significado y veamos las dificultades que pueden existir aun cuando hablamos el mismo idioma.
Cuando se elabora con cuidado, la comunicación escrita puede ayudar a reducir las distorsiones. Los boletines oficiales pueden frecuentemente disipar rumores. Sin embargo, es poco práctico hacer llegar todas las comunicaciones a los trabajadores por escrito. Además, es menos probable que el flujo de comunicaciones hacia niveles superiores se haga por escrito.
Cuando el capataz está enojado con el agricultor, desconfía de él o piensa que debe mayor fidelidad a los trabajadores, es más probable que no represente bien al agricultor. Los supervisores también pueden alterar los mensajes provenientes de un trabajador impopular, o de uno que represente una amenaza a su percepción de control o autoridad.
Los supervisores frecuentemente se encuentran en el medio de los dardos que los agricultores y sus trabajadores se lanzan entre ellos. Algunos supervisores manejan mejor que otros sus tareas de "intérpretes" entre los diferentes niveles de la organización. Veamos algunos ejemplos de como los mensajes se pueden distorsionar a medida que pasan de un nivel al otro.
Primer caso . En un huerto de duraznos, los árboles están especialmente cargados de fruta este año y seguramente resultará una cosecha sin precedentes. La abundancia de fruta le dará mayores ganancias a los cosechadores, aun trabajando al mismo ritmo que otros años. En contraste, durante la cosecha del año pasado el agricultor tuvo que pagarle a los trabajadores un precio elevado por cajón, debido al bajo rendimiento del huerto. El agricultor le explicó la situación a su jefe de cuadrilla, Ernesto, quien deberá retransmitir la misma a la cuadrilla.
—El patrón dice que este año ustedes van a recibir 50 centavos menos por cajón—, les dice Ernesto a los miembros de la cuadrilla ese día —Aquí tienen las escaleras.
Los hombres se mantuvieron inmóviles.
—¿No me oyeron? —agregó Ernesto, y concluyó con voz quejumbrosa. —Vayan a arreglársela con el patrón si no les gusta.
Cuando un capataz está enojado con el empresario, o no le tiene confianza; o cree que lo que éste le pide es injusto; o siente más lealtad para con los trabajadores, entonces puede malinterpretar al patrón ante los empleados.
Segundo caso . Bárbara Gutiérrez ha sido siempre una mecánica muy cumplidora. Su hija ha estado enferma y tiene una cita con el médico para la semana siguiente. Bárbara habló con Rojas, el encargado, con el fin de pedirle permiso para salir a las 15 horas el próximo día. Quedaron en que Rojas le presentaría su solicitud al agricultor.
Rojas le habló al agricultor al día siguiente.
—Bárbara quiere salir temprano el jueves… ¡en plena cosecha! —le dijo quejándose al agricultor—. ¿Qué le digo?
No es de sorprenderse que el agricultor le negó el permiso a Bárbara. El día de la cita, Bárbara llegó más temprano que de costumbre y se esmeró para terminar todas las tareas a las 14 horas. Cuando ella se presentó ante Rojas para retirarse temprano, él le negó el permiso.
Tercer caso . Jaime, productor de un predio lechero, entró en el área de ordeño. El ordeñador, Miguel, no estaba lavando los pezones de las vacas antes de ordeñar. Cuando Jaime encontró al encargado del rebaño que era el supervisor de Miguel, le habló con una voz que no podía ocultar su enfado.
—Miguel es un inútil—, exclamó Jaime mientras golpeaba una mano empuñada en contra de la otra—. Simplemente tendré que despedirlo si no mejora. No podré mantenerlo si no mejora...dile que estoy muy insatisfecho con su tarea.
Hay un sinnúmero de formas en que el encargado puede transmitir, o interpretar, el mensaje del agricultor para Miguel.
1) Tal cual. —Oye Miguel, el patrón llegó bastante enojado y dijo que eres un inútil porque no estabas lavando los pezones. Dijo que estaba harto de ti y que te tendrá que despedir si no mejoras.
2) Añadiéndole color. —Miguel, ¡deberías haber visto al patrón! (El supervisor hace una pausa de efecto y agrega con una sonrisa burlona) —Entró gritando que eras un ordeñador que no servía para nada, porque no lavas los pezones. Hombre, si hubieras visto la carita que se gastaba, más roja que su camioneta nueva … y le dio y le dio.
3) Quitándole un poco. —Miguel, el patrón vino aquí para hablar conmigo. Me pidió que te dijera que no está satisfecho con tu trabajo porque no estás lavando los pezones. Si esto sucede de nuevo, probablemente te deba suspender, o aun despedirte.
4) Restando demasiado. —Miguel. El patrón se enojó de nuevo porque tú no estás lavando los pezones. Pero tú lo conoces, ya sabes cómo es él. Mañana se le habrá olvidado todo el asunto ….
Si usted fuera el agricultor ¿cuál de estas cuatro variantes preferiría que hubiera usado el encargado con Miguel? ¿Cuál refleja más exactamente el mensaje del agricultor al ordeñador? Si ninguna de éstas, ¿cómo hubiera preferido que el encargado tocara el tema con Miguel?
De estas opciones, yo hubiera preferido la tercera variante, puesto que en vez de un ataque personal (Miguel es un inútil), el ordeñador recibió un mensaje que transmite expectativas de desempeño (Miguel debe lavar los pezones), y consecuencias. La cuarta variante resultó un mensaje tan diluido que era casi una disculpa. En cambio, la primera variante fue un retrato fiel pero más descriptivo que lo necesario. La segunda variante produjo un mensaje categóricamente exagerado.
Los agricultores pueden tomar medidas efectivas para prevenir los problemas de comunicación, orientando bien a los supervisores en lo que se espera de su trabajo y dándoles dirección o consejos en forma regular. Los supervisores necesitan entender: 1) que son parte de la administración, y 2) que no obstante esta fidelidad a la administración no significa que deban ser injustos con los trabajadores.
Además de este entrenamiento, los capataces deben ser tratados como parte de la administración y ser expuestos a la integridad de los niveles superiores de la misma. Asimismo, los capataces no deben ser puestos en una situación en la que deban comunicar a los trabajadores información que ellos mismos no comprenden claramente, o ponerlos en una posición de ser siempre los que comunican las "malas noticias".
Abuso de Autoridad
La sociedad, así como toda organización, no puede funcionar sin al menos algún nivel de obediencia y cumplimiento a determinadas reglas y leyes. A pesar de ello, existe una gran variación en los niveles de obediencia y los niveles de autoritarismo, en los diferentes individuos.
Ningún debate sobre el poder está completo sin una advertencia a aquellos que lo detentan: cuando se abusa del poder, más tarde o más temprano, éste se pierde. Esto puede pasar de una manera gradual, o, ser acelerado por una sensación de justicia social. Irónicamente, la mejor manera de conservar el poder es valorando las experiencias e informaciones de otros (vea también el Capítulo 12). El supervisor que quiere conservar los beneficios tanto de su autoridad otorgada por su organización, como de la influencia personal, debe utilizar su poder para el beneficio común del trabajador y de la organización.
En el contexto de una organización, el abuso de autoridad puede definirse muy brevemente como el uso del poder —sin importar su procedencia— para 1) disminuir, insultar, o tomar ventaja de otro, o 2) influenciar a las personas para que hagan algo en contra de su voluntad, o de lo que más adelante se arrepentirán. El abuso de autoridad de un supervisor puede incluir tal comportamiento como el acoso sexual o racial, el favoritismo, el maltrato verbal o violencia física de las personas, y el robo.
Una definición más amplia del abuso de autoridad puede incluir el uso de la influencia o de la presión indebida para obtener resultados admirables, bajo coerción. De allí que, los supervisores que han obtenido excelentes resultados dentro de la organización, pueden no ser respetados si sus métodos no contemplan las necesidades de sus subalternos.
Según un estudio llevado a cabo en el campo, los trabajadores valoran el ser tratados con respeto y buenos modos.3
Cualquier comportamiento que no cumpla con esta pauta puede convertirse fácilmente en un incidente o relación abusiva. Es muy importante advertir estas situaciones de abuso de autoridad antes de que las mismas se transformen en problemas incontrolables, mientras que los agricultores aún dispongan de varias opciones. Entre las medidas posibles se encuentran ofrecer entrenamiento y asesoramiento. Una vez que estas situaciones han llegado demasiado lejos, la única alternativa viable pueda ser despedir al empleado que ha abusado su autoridad.
Algunos supervisores establecen distancia con los trabajadores devaluándolos o humillándolos, o tratando de aparecer superiores. Esto último a veces lo hacen por medio de insultos. Por ejemplo, una jefa de cuadrilla ofendió a algunos de los hombres que trabajaban para ella cuestionando su masculinidad. Otro supervisor le dijo a una mujer, "¡Realmente debes ser una buena cocinera!" "En realidad no lo soy, ¿por qué lo dices?" le preguntó ella asombrada. "¡Porque ciertamente no eres buena para el trabajo", le replicó él. A otro empleado se le contestó "Por qué pides un descanso, no sabes que César Chávez está muerto?" Otro supervisor mantenía a su gente en movimiento esperando hasta que casi terminasen con una hilera, y cuando estaban cerca de los sanitarios (o baños) y del agua que venían conectados a la camioneta, llevaba a ésta al otro extremo de la hilera.
Los trabajadores prefieren que se les hable en un tono calmado (lento y en voz baja). Se sienten ofendidos con los regaños, palabras ásperas, gritos, enojos, peroratas y el chasquear de dedos. No les gustan los supervisores que llegan al trabajo de mal humor y hoscos, o utilicen un lenguaje vulgar o profano. También se sienten heridos cuando se los corrige con ejemplos humillantes, se los critica por detalles triviales, o se los amenaza. La crítica es especialmente dolorosa cuando es considerada injusta, cuando los trabajadores sienten que no tienen influencia sobre los resultados; o cuando se toma acción contra ellos sin una adecuada explicación. Los supervisores que no cumplen su función, se impacientan o explican rápidamente o mal, y no les gusta que le hagan preguntas también son vistos de mal ojo. Además, los trabajadores están preocupados por las posibles represalias por parte del supervisor.
Se ha sugerido a los agricultores que pongan gran cuidado en la selección de los supervisores, y que éstos sean entrenados para que traten correctamente a los trabajadores, den las órdenes en forma adecuada, eviten actuar con superioridad, que no griten ni reprendan a los trabajadores y sepan ellos mismos cómo se ejecuta correctamente el trabajo.
El acoso sexual implica la atención sexual no deseada. Puede ser dirigida hacia mujeres u hombres por alguien del sexo opuesto (o aun del mismo sexo). El acoso sexual es frecuentemente calificado como: 1) hostigamiento quid pro quo, o 2) entorno laboral hostil.
Quid pro quo significa el intercambio de algo por otra cosa, tal como favores sexuales a cambio de un trabajo, o de un aumento salarial.
Un entorno hostil puede significar cualquier cosa desde un afiche mostrando mujeres semi desnudas, hasta bromas o contacto físico de naturaleza sexual, o miradas de reojo.
Gerardo no va a ser culpable de acoso sexual por invitar a Tamara a cenar o ver una película, aun siendo rechazado. Se convierte en acoso sexual si Gerardo insiste, a pesar de los rechazos de Tamara.
La expresión no deseada significa, en teoría, que la persona que recibe la atención sexual comparte la responsabilidad de hacer saber a otros qué es ofensivo. Sin embargo, las bromas sexualmente explícitas, la obscenidad, y los afiches reveladores, siempre son de mal gusto, aun si nadie parece objetar. (Si bien no ha sido categorizado como acoso sexual, lo mismo puede decirse del lenguaje profano, sexista o racista). Tampoco nadie debe asumir que está bien solicitar, o tocar sexualmente a otro, o actuar de manera inmoral, sólo porque nadie les ha dicho que su conducta es indeseable.
Una buena política administrativa es pedirles a los empleados que dejen sus intereses románticos para con personas fuera del entorno laboral en el que se desempeñan. Existe un peligro especial cuando un supervisor establece relaciones románticas con una subordinada. Es casi imposible evitar la apariencia de favoritismo. Si la relación termina, es demasiado sencillo que el supervisor se vengue, o dé la impresión de que lo está haciendo.
El favoritismo implica dar un tratamiento preferencial a miembros de la familia o amigos al contratar, asignar tareas, pagar o manejar otras decisiones que afectan a los empleados.
Falta de honradez . Existen varias formas de deshonestidad, incluyendo robar directa o indirectamente al agricultor o a los trabajadores. Por ejemplo, citamos al supervisor que les hizo comprar a los trabajadores cerveza o bebidas (en la introducción al capítulo). Se ha sabido de algunos supervisores que les cobran a los trabajadores por el contrato, en un pago único, o cuotas sucesivas. Si bien aquí hemos debatido situaciones en las cuales los supervisores han abusado de su poder, a su vez ellos también pueden ser víctimas de abusos de autoridad que vienen de los niveles superiores de la organización.
¿Por qué razón tantas personas, al contrario del trabajador agrícola que se rehusó a comprar la cerveza, obedecen cuando se sienten presionados? El psicólogo social Stanley Milgram investigó los efectos de la autoridad sobre la obediencia. Su conclusión es que la gente obedece o por temor, o por dar la impresión de que está cooperando, aun cuando actúa en contra de su buen juicio y deseos. Milgram condujo un clásico experimento que ilustra la reticencia de la gente a confrontar a aquellos que abusan del poder (ver Recuadro 9-1).4
Recuadro 9-1: El experimento de Milgram
Milgram reclutó a los sujetos de sus experimentos de varios ámbitos sociales. A los participantes se les hizo pensar que el experimento estudiaría los efectos del castigo y su relación a su habilidad para aumentar el aprendizaje. Se les ofreció una retribución por participar, muy nominal, en efectivo. Aunque los participantes pensaban que tenían una posibilidad igual de representar el papel de estudiante o el de maestro, el proceso estaba manipulado de tal manera que todos los participantes terminarían como maestros. El estudiante era un actor trabajando como cómplice del experimentador.
A los maestros se les solicitó que administraran descargas eléctricas cada vez más severas a los estudiantes cuando contestaran las preguntas de manera incorrecta. En realidad, la única descarga eléctrica administrada en todo el experimento, fue una descarga a modo de ejemplo, de 45 voltios, dada a cada maestro. Esto se hizo para darle a cada maestro la sensación que produce la descarga eléctrica que ellos administrarían y aumentar las posibilidades de que creyesen que sus descargas serían reales.
Los niveles de descarga eléctrica fueron rotulados de 15 a 450 voltios. Además de la escala numérica, guías escritas se sumaban a la amenazante apariencia del instrumento. Comenzando desde el nivel más bajo, los niveles de las sacudidas estaban rotuladas "descarga ligera", "descarga moderada", "descarga fuerte", "descarga muy fuerte" y "descarga de alta intensidad". Las dos advertencias que seguían eran: "Peligro: Descarga severa", y luego un simple y terrible "XXX".
En respuesta a las supuestas sacudidas, el estudiante (actor) comenzaría a gemir a los 75 voltios, quejarse a los 120 voltios, pedir que lo liberen a los 150 voltios; luego, rogar con gran vigor y emitir gritos agonizantes a los 285 voltios. Eventualmente, en la desesperación, el estudiante tenía que gritar a todo pulmón y quejarse de dolores en el corazón.
En un punto determinado, el actor se rehusaría a contestar más preguntas. Finalmente, a los 330 voltios el actor quedaría completamente silencioso, esto es, si cualquiera de los maestros participantes llegase tan lejos sin rebelarse antes. Los maestros fueron instruidos para tratar los silencios como si fuesen respuestas incorrectas y aplicar el siguiente nivel de descarga al estudiante.
Si en algún momento el inocente maestro vacilase en infligir la descarga eléctrica, el director del experimento lo presionaría para proceder. Tales demandas tendrían la forma de manifestaciones dadas en voces graves, tales como "¡el experimento requiere que usted continúe!".
¿Cuál piensa usted que fue el voltaje promedio dado por los maestros antes que se rehusasen a administrar más descargas eléctricas? ¿Qué porcentaje de maestros, piensa usted que llegaron al máximo voltaje de 450 voltios?
Resultados del experimento : Algunos maestros se rehusaron a continuar con las descargas a poco de comenzar, a pesar de la presión del experimentador. Este es el tipo de respuesta que Milgram esperaba como la norma. Pero Milgram quedó atónito al encontrar que aquellos que cuestionaban la autoridad eran una minoría. El sesenta y cinco por ciento (65%) de los maestros estuvieron dispuestos a llegar al nivel máximo de 450 voltios.
Los participantes mostraron una gama de emociones negativas sobre la continuación del experimento. Algunos rogaron al estudiante, pidiéndole que respondiese a las preguntas con cuidado. Pero cuando se equivocaba, le daban la descarga. Otros se comenzaron a reír nerviosamente y actuar de manera extraña. Algunos sujetos parecían fríos, desesperanzados, sombríos o arrogantes. Algunos pensaron que habían matado al estudiante. Aún así los participantes continuaron obedeciendo, dando las descargas hasta llegar al máximo. A un hombre que quiso abandonar el experimento se le dijo que éste debía continuar. En vez de desafiar la decisión del experimentador, procedió dando las descargas, repitiendose a sí mismo "debo continuar, debo continuar".
El experimento de Milgram incluyó una cantidad de variaciones. En una, el aprendiz no solo era visible, sino que a los maestros se les pidió que forzasen la mano del aprendiz hacia las placas electrificadas, de manera que pudiesen aplicar el castigo. En este caso, a los sujetos no se les pudo forzar a tanta obediencia. En otra variante, los maestros fueron instruidos a aplicar todo el voltaje que quisiesen a las respuestas incorrectas. Los maestros promediaron 83 voltios, y solamente un 2,5% de los participantes usaron todos los 450 voltios disponibles. Esto muestra que los participantes eran gente buena y normal, no individuos de mala índole. Sólo obedecieron bajo coerción.
En general, los maestros fueron más sumisos cuando: 1) la figura autoritaria estaba muy próxima, 2) sintieron que podían traspasar la responsabilidad a otros; y 3) los experimentos tuvieron lugar bajo los auspicios de una organización respetable.
Los participantes fueron informados sobre la verdad de lo que había ocurrido después del experimento y mostraron un gran alivio cuando descubrieron que no habían causado daño a los estudiantes. Uno lloró de emoción cuando vio al estudiante y explicó que pensaba que lo había matado. Pero, ¿cuál fue la diferencia entre aquellos que obedecieron y aquellos que se rebelaron? Milgram dividió a los participantes en tres categorías:
Obedecieron pero se justificaron a sí mismos . Algunos sujetos obedientes delegaron la responsabilidad de sus acciones culpando al experimentador. Si algo le hubiese ocurrido al aprendiz, razonaron, hubiese sido la culpa del experimentador. Otros transfirieron la culpa al aprendiz: "Fue tan estúpido y cabeza dura que mereció las descargas eléctricas".
Obedecieron pero se culparon a sí mismos : Otros se sintieron mal por lo que habían hecho y fueron bastante duros consigo mismos. Los miembros de este grupo posiblemente estuviesen más propensos a desafiar la autoridad injusta, si confrontasen una situación similar en el futuro.
Se rebelaron . Finalmente, los sujetos rebeldes cuestionaron la autoridad del experimentador y argumentaron que había un imperativo ético mayor que determinaba que la protección del estudiante era más importante que las necesidades del experimentador. Algunos de estos individuos sintieron que eran responsables ante una autoridad mayor.
¿Por qué sólo una minoría desafió la autoridad? El sentido de obediencia está tan atrincherado que puede anular códigos de conducta personales.5
Los grupos también pueden ejercer la "presión de los compañeros" sobre los individuos y urgirlos a obedecer. ¿Bajo qué circunstancias se ha sentido vulnerable a la presión de sus pares?
Tal vez usted piense que es más sencillo desafiar la autoridad cuando varias personas se unen ante la injusticia. Sin embargo, en algunas instancias el experimento demuestra que cuando son miembros de un grupo, los individuos sienten que su responsabilidad por actuar se diluye "¿¡Por qué alguien no hace algo!?" Por ello, muchos pueden llegar a ser testigos de un hecho abusivo y no reaccionan esperando que algún otro lo haga. Cuanto mayor el grupo, más inmóvil se puede sentir cada individuo.6
Previniendo el Abuso de Autoridad
Un punto merecedor de ser reiterado es que el poder no es estático. La autoridad de una persona está en estado de flujo constante. Uno que abusa su autoridad, eventualmente la perderá. Infortunadamente, antes de perder el poder, una persona puede causar mucho daño a los individuos y a la empresa para la que trabaja. Los supervisores que demuestran que no abusarán de su autoridad son los que se hacen obedecer sin grandes problemas.
Las acciones en contra del abuso de autoridad pueden ser tomadas desde la perspectiva de la organización, del supervisor o del individuo. Las políticas puestas en acción para minimizar las infracciones al abuso de autoridad pueden hacer mucho para resguardar la moral de una organización. En el caso específico del acoso sexual, los agricultores que no han desarrollado una política para evitar este tipo de abuso, pueden terminar compartiendo la responsabilidad legal por un acto contra la ley cometido por un supervisor, u otros en el predio.
Medidas empresariales:
1) Entrenamiento en conductas o comportamientos para sensibilizar al supervisor y a los subordinados en asuntos de abuso de autoridad. Casos relevantes, artículos, tales como el experimento de Milgram pueden ser utilizados para estimular la conversación al respecto.
2) Desarrollar un procedimiento de trámite de quejas (o agravios) para abrir canales de comunicación sobre abusos de autoridad. En un sistema de trámite de quejas, un empleado puede llevar su queja a su supervisor o si el supervisor es el perpetrador, a un nivel superior. Cuando existen sistemas efectivos para el trámite de quejas, los trabajadores saben: 1) como utilizar el procedimiento, 2) que las quejas se toman seriamente, y 3) que los cargos se manejan con confidencialidad. Las protestas se deben encarar de manera expeditiva, haciendo conocer a la persona que presentó la acusación, el estado de su queja. Los agravios son mediados o arbitrados de una manera justa e imparcial.
Para mostrar su buena fe, algunas organizaciones apelan a arbitrajes externos y vinculantes como etapa final en las querellas. Este puede ser un paso crítico para el éxito de un proceso de trámite de quejas, motivando a los administradores a arbitrar las querellas de un modo imparcial.
3) Establecer un proceso disciplinario para infracciones claras (Capítulo 14).
4) Rotación del papel de supervisión donde sea práctico. Aquellos supervisores que saben que volverán a ser "uno de los compañeros" serán menos susceptibles de abusar de su autoridad que aquellos que están más permanentemente atrincherados en sus puestos.
Una especialista canadiense de recursos humanos logró que un cliente utilizara este concepto para tratar con un supervisor grosero. Ella sugirió que el supervisor mal educado intercambiara funciones con su propio asistente y como resultado, cuando “dicho supervisor regresó a su puesto, se comportó y desempeñó su trabajo con la mejor aprobación de su gerente y la moral entre los trabajadores se elevó a un nivel excepcional”. Parece que el supervisor pudo captar una visión del proceso e hizo que los trabajadores bajo su supervisión también intercambiaran puestos. Esta táctica puede ayudar a reformar a la gente antes que sea tarde. Hubo otros beneficios posteriores como resultado de la rotación, tales como un mayor respeto por lo que otros hacían, mejor comunicación en la organización, mejor trabajo en equipo, y un incremento en el entusiasmo relacionado con el desafío y el aprendizaje.7
A pesar de ser ideales, tales rotaciones no siempre son prácticas. Otro tipo de rotación, cuando existen múltiples jefes de cuadrilla, implica intercambiar a estos jefes de una cuadrilla a otra de vez en cuando. Los trabajadores son menos propensos a temer a un jefe de cuadrilla cuando conocen a varios de ellos a quienes pueden acudir con preguntas o problemas.
5) Montar un comité de ética empresarial compuesto por personal administrativo tanto como de encargados y trabajadores. Aquí, los actos cuestionables podrán ser revisados, o sometidos a debate antes de ser implementados.
6) Soslayar la apariencia de actos impropios, evitando que los supervisores tomen decisiones que posiblemente representen un conflicto de intereses (por ejemplo, emplear a miembros de la familia o a amigos).
Medidas a nivel del supervisor:
1) Entrenar a los subordinados vía palabra y ejemplo sobre la importancia de ser fieles a sus propios sentimientos. Advertir a los empleados que no se espera de ellos que ejecuten órdenes a no ser que éstas cumplan con un alto nivel de ética. Los supervisores pueden pedirle a los empleados a que éstos expresen sus sentimientos si ven un curso de acción —aun uno en el cual no están participando— que parece no estar fundado en principios correctos. Igualmente, si a un supervisor se le pide que ejecute una orden cuestionable, no debería solicitarle al subordinado que la lleve a cabo. En una ocasión tuve una subordinada que me sugirió no tomar cierta política, porque no cuadraba con los altos principios que ella sabía que eran importantes para mí. Me salvó de haber cometido una falta. En contraste, en otra ocasión una subordinada le mintió a alguien de mi parte, después de un malentendido. En el proceso de enderezar y corregir el malentendido, ella tuvo que pasar la vergüenza de que se supiera que había mentido, y yo tuve que pasar la pena de que esta subordinada pensara que yo le había pedido que mintiera.
2) Los supervisores pueden mostrarse sensibles a los sentimientos de los trabajadores y expresar aprecio a los puntos de vista de los empleados, aunque difieran.
Medidas individuales:
1) Escuche cuidadosamente las peticiones que se le hagan y formule preguntas para aclarar cualquier duda sobre la misma. La gente honorable y decente puede tener opiniones diferentes sobre la ética de un comportamiento en particular.
2) Pida tiempo para considerar una solicitud, en vez de sentirse presionado para decidir en el momento.
3) Desarrolle pericia en aquellos métodos que le permitirán enfrentar situaciones difíciles. Es bastante difícil decirle "no" a sus pares, supervisores u otros que podrían ejercer una presión coercitiva. Los individuos pueden aprender a defender aquello que es justo de una manera diplomática. Por ejemplo, diciendo "no me siento cómodo haciendo tal o cual cosa", es normalmente preferible a "eso está mal". Déle al supervisor el beneficio de la duda, él podría no haber considerado las implicancias de la solicitud.
4) Ofrezca una alternativa diferente, si hay alguna disponible, o pida al supervisor que piense en un enfoque distinto. Los supervisores estarán menos inclinados a ver a los individuos como obstinados, rígidos y tercos cuando se puedan explorar alternativas.
5) Manténgase firme en sus convicciones si no hay una alternativa real. Los individuos no deben seguir un curso de acción cuestionable que luego tendrán que lamentar.
Manteniéndose firme 8
Manuel nos cuenta que en un huerto de cerezas donde trabajaba, los capataces rutinariamente le decían a los jefes de cuadrilla que bajasen el número de horas registradas en las planillas de los trabajadores. Esto se hacía para que la empresa no tuviese que pagar a los miembros de la cuadrilla la diferencia que surge cuando lo que gana un trabajador pagado al trato (traducido en términos de lo que ganaría por hora) baja del salario mínimo, según lo manda la ley de California
Los jefes de cuadrilla se sentían irresolutos al principio, pero pronto cedieron a la presión. A los jefes de cuadrilla se les dijo que si esto no se hacía, los trabajadores afectados deberían ser despedidos, ya que la computadora que controlaba los pagos agregaría "salarios para compensar" en caso de dar cuenta las horas correctas. Pronto los jefes de cuadrilla decidieron que no había nada de malo en ello, y ya que los trabajadores nunca se quejaban, que tal vez debería ser lo mejor para ellos.
Los jefes de cuadrilla fueron "entrenados" por sus capataces para marcar las hojas de horas trabajadas antes de entregarlas. Cuando uno de ellos olvidaba hacer la "corrección" por sí mismo, el capataz se la devolvía y declaraba firmemente "¡Están malos los números!" Esto era tomado como una reprimenda y además el jefe de cuadrilla debía quedarse después de hora para efectuar la corrección.
Cuando Manuel, el gerente de producción, se dio cuenta de esta práctica muy difundida, lo llevó a conocimiento de la administración. Manuel fue eventualmente acusado de no ser un "miembro del equipo". Al principio, el administrador, Tomás, hizo todo lo posible por aparecer amable, actuando sorprendido ante cada revelación. Con mucha sinceridad, Tomás dijo que debía haber algún malentendido. Más adelante, Tomás simuló enojarse con el capataz que se atreviera a estar involucrado en tal actividad. Le pidió a Manuel a que contara quién estaba alegando tales tonterías. Cuando Manuel insistió en seguir haciendo preguntas, solamente consiguió enojar a Tomás.
Al tiempo que dejaba la entrevista, Manuel sospechó que realmente había gato encerrado en todo esto. Tomás actuó rápidamente para desacreditar a Manuel a sus espaldas, en los diferentes niveles de la empresa, a través de acusaciones falsas. Los capataces fueron intimidados a abandonar toda asociación con Manuel. Este se dio cuenta, por medio de amigos, de lo que estaba sucediendo y decidió llevar el problema hasta la dueña. Ella se mostró poco impresionada y trató de encontrar falla tras falla en el informe que Manuel le presentaba. Finalmente, expresó su desencanto con los esfuerzos de Manuel, ya que él estaba cuestionando la integridad de la gente que conocía. Entonces a Manuel se le informó que la situación sería investigada y fue ordenado a retirarse sumariamente de su presencia, después de enterarse de que él no era el auditor del predio.
Esta historia tiene un final casi feliz. Debido a que Manuel tomó el camino de los principios nobles, fue capaz de soportar a pie firme una creciente presión y, sospecho, que por momentos sentimientos de soledad y dudas sobre sí mismo. Al tiempo se efectuaron algunos cambios en la organización.
Manuel pensó que pudo haber sido despedido si no hubiesen temido repercusiones sobre lo que pudo haber divulgado. La empresa tomó pasos para documentar y corregir los problemas, conduciendo reuniones con todos los empleados, a las que le dieron mucha publicidad. Anunciaron que deberían observarse los procedimientos correctos al procesar los salarios.
También se mostraron más cuidadosos y corteses con Manuel, tomando con mayor seriedad los reclamos cotidianos, y permitiéndole efectuar mejor su trabajo. Además tomaron por su cuenta una serie de pasos bien visibles para asegurar que fuesen detenidos otros abusos. A pesar de la falta de sinceridad en todo esto, el comportamiento de la empresa mejoró con el paso del tiempo y parece convertirse en promesa de una experiencia educativa positiva que seguramente ayudará tanto al agricultor como a sus empleados.
Resumen
El poder de supervisión se entronca tanto en la autoridad empresarial como en la influencia personal. Las responsabilidades de la supervisión deben igualarse con la autoridad correspondiente, tales como el derecho de emplear y disciplinar al personal.
En organizaciones con más de un nivel de supervisión, los encargados pueden encontrarse en la poderosa posición de actuar como intérpretes, filtrando información y pasando las partes esenciales. Los supervisores necesitan estar sensibilizados sobre la importancia de no distorsionar la información.
La autoridad sin control puede llevar a abusos de poder. El estudio de Stanley Milgram muestra que gente normal puede ser coaccionada a hacer algo que podrán lamentar más tarde. No es necesario que exista una amenaza explícita para sentirse coaccionado. La línea entre coerción y cooperación puede ser muy delgada. Hacer lo que está bien conlleva una incrementada fuerza interior. Los empleados pueden obedecer hoy, pero estar resentidos mañana.
Las organizaciones, supervisores e individuos pueden tomar los pasos necesarios para evitar los abusos de autoridad. En el próximo capítulo echaremos una mirada a la delegación de autoridad y cómo involucrar a los empleados en la toma de decisiones.
Capítulo 9--Obras de Consulta
 1.
Los psicólogos sociales los llaman "inversiones". Para obtener una excelente discusión sobre el tema, vea a Brown, R. Social Psychology: The Second Edition. New York: The Free Press. 1986.
2.
Tosi, H. L.; Rizzo, J. R.; & Carrol, S. J. Managing Organizational Behavior. Marshfield, Mass.: Pitman Publishing Inc., 1986, p.516.
3.
Billikopf, G.E. "Farm workers positive about their jobs, but suggest improvements." California Agriculture, January-February 1999, Volume 53, Number 1, pp. 33-36.
4.
Milgram, S. Obedience to Authority: An Experimental View. New York: Harper and Row. 1974.
5.
Milgram, S. Obedience to Authority: An Experimental View. NewYork: Harper and Row. 1974. An excellent presentation of Milgram's work is also found in Brown, R. Social Forces in Obedience and Rebellion. In Social Psychology: The Second Edition. New York: The Free Press. 1986.
6.
Brown, R. Social Forces in Obedience and Rebellion. In Social Psychology: The Second Edition. New York: The Free Press. 1986.
7.
Claire Belilos is a native of Israel, and is a human resource and training consultant in Vancouver, B.C., Canada. One of her areas of interest is cross-training. E-mail communication through Academy of Management HRnet, and personal communication. April 1999.
8.
This section was slightly adapted from a written communication sent to me by a concerned farm manager and was first posted as "[AG-HRNET:436] Is contention always bad?" 15 March 1999.
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