Las relaciones interpersonales en el trabajo (y fuera, también) constituyen un papel crítico en una empresa agrícola. Aunque la calidad de las relaciones interpersonales en sí no bastan para incrementar la productividad, sí pueden contribuir significativamente a ella, para bien o para mal.
Los capataces necesitan comprender qué es lo que representa una relación interpersonal correcta con los trabajadores. A los nuevos supervisores, sobre todo a aquellos que han arribado a sus puestos desde abajo, a menudo se les aconseja mantener cierta distancia social con los trabajadores. Sin embargo, un capataz debe ser abordable y amistoso sin dejar de ser justo y firme. Un capataz eficaz necesita mostrar interés en los trabajadores, sin ser entrometido. Un buen sentido de humor siempre ayuda.
En este capítulo veremos algunos conceptos básicos de interacción humana. Entre otras cosas, parte de la responsabilidad de un capataz es saber escuchar a los empleados y a veces proporcionarles consejos. Diferencias individuales y culturales a veces pueden complicar las relaciones interpersonales.
Base de la interacción humana
La unidad más básica de una sana interacción humana es la caricia psicológica. Por medio de ésta le hacemos saber a otra persona que nos hemos percatado de su presencia. Este reconocimiento generalmente abarca una cierta dosis de aprobación. El saludo es la caricia psicológica más común.
La caricia psicológica promueve el valor o dignidad de cada persona y puede tener una expresión verbal o física. Cuando estos saludos (o caricias psicológicas) son correspondidos, se habla de ritos psicológicos o de saludos preliminares (el intercambio social que se lleva a cabo antes de hablar sobre asuntos laborales o de negocios). Antes de "irse al grano".
El término "caricia psicológica" connota un contacto íntimo, como el que se le imparte a un infante que es acariciado, pellizcado, o al que se le dan palmaditas.1
Como adultos, generalmente no vamos repartiéndoles estas demostraciones de cariño a otros adultos (excepto en el campo deportivo). En el trabajo, la mayoría de las caricias psicológicas ocurren por medio de la comunicación verbal o el lenguaje corporal. Ejemplos pueden incluir ademanes, sonrisas, miradas de comprensión, apretones de manos, saludos verbales (tal como hola, cómo estás), o incluso un envío de flores.
Las caricias psicológicas físicas también pueden incluir el poner una mano en el hombro, codo o espalda de otra persona. Tales gestos pueden comunicar más interés y amistad en algunos casos, pero desafortunadamente también pueden causar molestias o malentendidos.
Las mujeres, sobre todo, pueden molestarse con estas caricias psicológicas físicas. No necesariamente porque tales gestos pudieran tener una naturaleza sexual, sino más bien porque a menudo representan una muestra de superioridad. Mario, el jefe de María Elena, solía frecuentemente poner su brazo alrededor de sus subalternas. Cuando María Elena decidió imitarlo y hacer otro tanto, Mario se sintió visiblemente incómodo.
Recibir atención es una gran necesidad humana. Muchas veces las personas prefieren atención negativa a ser ignoradas. Trate usted de imaginar lo incómodo que se sentiría al encontrarse con un compañero de trabajo o con un amigo que no ha visto por varios días, y no saludarlo con palabras o gestos.
El trato opuesto a la caricia psicológica es actuar como si la persona no existiera y "hacerle el vacío", "o darle la espalda". Un agricultor se sintió tan incómodo cuando dos de sus mecánicos, por otra parte excelentes, dejaron de hablarse entre sí, que estaba dispuesto a despedir a uno o a ambos.
Antes de que un supervisor se comunique con los trabajadores para impartirles las instrucciones laborales del día, normalmente se llevan a cabo los saludos preliminares. Pero cuando un agricultor terminó sus extensas explicaciones para un capataz, éste le respondió con un simple "¡Buenos días!" En esencia, el capataz estaba diciendo, "Usted se olvidó del saludo, yo no soy una máquina".
Al mismo nivel administrativo, cualquiera persona puede comenzar o terminar un intercambio de saludos. En contraste, la mayoría de los trabajadores comprenden que es el supervisor quien a menudo controla el inicio y la longitud del intercambio. Frecuentemente las normas culturales dictan el protocolo.
Algunas caricias psicológicas pueden ser de índole neutral, que no comprometen, tal como "ya veo" o "mm". La persona parece indicar que ha escuchado pero no está opinando sobre lo que se ha dicho. Otros comentarios ofrecen más apoyo, cuidado o interés: "Me contaron que su hija se casa, ¡qué fabuloso!".
El lenguaje corporal y tono de voz también juegan un importante papel y afectan la intensidad del intercambio de caricias psicológicas. Generalmente, cuando los individuos se conocen bien, no se han visto durante algún tiempo, o cuando ha habido una catástrofe u otra circunstancia especial, se esperan caricias psicológicas más intensas.
Algunas veces la intensidad de un caricia psicológica puede compensar por su brevedad. Por ejemplo, un administrador de lechería puede comprender que existen circunstancias especiales que requieren un intercambio social más largo que el tiempo disponible. El administrador le puede dar una entusiasta bienvenida al empleado que vuelve de vacaciones, "Hola, qué gustazo de verlo. ¡Me tendrá que contar todos los detalles de su viaje a la hora de almuerzo! Voy de carrera ya que el médico veterinario está por llegar y tengo que terminar los preparativos". Este saludo le da validez al empleado de la ordeña y simultáneamente reconoce que se le debe más. Siempre y cuando, por supuesto, que se tome el tiempo más tarde para continuar la conversación postergada. Un cambio drástico en longitud o intensidad del intercambio social sin una razón obvia, especialmente un acorte, puede hacerlo pensar que la otra persona o no anda bien, o se siente molesto por algo.2
Barreras culturales
En 1993, tuve la primera oportunidad de visitar a Rusia como representante de la Universidad de California. Mi tarea era la de proporcionar ayuda técnica sobre administración laboral en la agricultura. "Los rusos son muy corteses", me habían explicado antes de mi arribo. Más tarde, uno de mis intérpretes me explicó que un caballero le vertería la limonad (cualquier tipo de jugo) a las damas y les demostraría otros tipos de cortesía.
Hacia el fin de mi viaje de tres semanas, fui invitado a salir a cenar por mi joven huésped y amigo Dmitri Ivanovich y su encantadora mujer, Yielena. Al final de un banquete maravilloso, Yielena me preguntó si me gustaría un plátano. Yo le agradecí pero se lo rechacé lo más educadamente posible, explicándole que estaba muy satisfecho. Pero mientras respondía, mi mente trataba de buscar una salida cortés:
—¿Qué hago? ¿Le ofrezco un plátano aunque éstos están a igual alcance de ella que de mí? ¿Qué sería lo cortés?
—¿Le gustaría un plátano a usted?—le pregunté a Yielena.
—Sí— ella sonrió, pero no hizo ningún esfuerzo por tomar cualquiera de los tres plátanos en la cesta de fruta.
—¿Qué hago ahora? —pensé.
—¿Cuál le gustaría? —le pregunté torpemente.
—Ese— me dijo, al apuntar a uno de los plátanos.
Así es que, pensando en la cortesía rusa, tomé el plátano que Yielena había escogido, lo pelé a medias y se lo pasé. Las sonrisas en los rostros de Yielena y de Dmitri me hicieron sentir que había obrado correctamente. Después de esta experiencia le conté a medio mundo esta perla de sofisticación cultural: que la conducta caballeresca era pelarle los plátanos a las damas rusas. Un día, durante mi tercer viaje, fui cortésmente desengañado sobre tal noción.
—¡Oh, no!, Grigorii Davidovich"—un ruso me corrigió amablemente. —En Rusia, cuando un hombre le pela un plátano a una dama esto significa que él tiene un interés romántico por ella.
Ciertas lecciones suelen aprenderse al pasar momentos vergonzosos. Algunas personas, aunque bien intencionadas, en sus presentaciones sobre diferencias culturales tal vez hacen más daño que bien. Tal como mis plátanos, éstos presentan demasiadas generalizaciones o distorsiones.
Humanidad común
Hay más diferencias dentro de los mismos individuos de cualquiera nación que de una nación a otra. La educación, posición social, religión, personalidad, afiliación política, las experiencias pasadas, el afecto mostrado en el hogar y un sinnúmero de otros factores afectan la conducta humana y la cultura.
Por supuesto que hay diferencias en lo que se considera conducta cortés y apropiada. En algunas culturas "sí" significa, "lo he escuchado" más que "estoy de acuerdo". El tiempo que se toma en saludos preliminares antes de empezar a hablar de negocios; el nivel de tolerancia que se siente por personas que estén hablando un idioma extranjero (sin entenderlo); la cortesía, medida en términos de etiqueta (por Ej., el pararse cuando se acerca una dama a la mesa, o el cederle el asiento en el autobús a una persona de más edad, etc.); y la manera de vestir, son todos ejemplos de posibles diferencias culturales y tradiciones que varían según la nación o cultura.
En México, se acostumbra a que la persona que viene llegando salude a los otros. Por ejemplo, alguien que se acerca a un grupo de personas que están comiendo es la que dice "provecho". En muchos países sudamericanos las mujeres suelen saludar a otras mujeres y hombres con un beso en la mejilla.
Las rusas a menudo pasean tomadas del brazo con sus amigas. El prestar atención a las costumbres y a las diferencias culturales pueden darle a alguien fuera de esa cultura una mejor oportunidad de asimilación o aceptación. El ignorar éstas puede causarle problemas o disgustos a una persona desprevenida.
Cuando asistí a la Universidad de California, en Davis (poco después de llegar a los EE.UU.), yo subía las escaleras para llegar a mi dormitorio cuando me topé con otro estudiante. "How're you doing?" me preguntó. Me di vuelta para contarle cómo estaba, pero antes de que me saliera una palabra él ya estaba fuera del edificio. Descubrí yo que ese "¿Cómo te encuentras?" significa más bien un "¡Hola!" o un "quiubo" y la contestación correcta es "Me va bien, ¿y a ti?" Si una persona realmente quiere saber cómo se encuentra otra persona, deberá indagar al respecto una vez que la conversación haya comenzado, fruncir un poco la cara (poner cara seria) y bajar la voz un tanto.
Nosotros, los latinoamericanos, somos famosos por nuestros convites... sin fecha: "Tendrás que venir a cenar, a montar a caballo, etc. uno de estos días". El equivalente norteamericano es el "Let's do lunch [sometime]". Lo que la persona esta diciendo es que "Me gustaría juntarme contigo para hacer algún panorama, deberíamos juntarnos, pero ni tu ni yo tenemos tiempo, así es que ven a verme". No deja de ser un saludo cariñoso, pero un verdadero convite es más específico. Cuando nunca sale algo concreto de estos convites, entonces su valor psicológico va disminuyendo.
Las barreras del lenguaje también pueden causar mal entendidos entre las personas. Las palabras con raíces similares pueden tener significados contrarios en diversos idiomas y aun dentro de diferentes países en que se hable el mismo idioma. Un norteamericano que visitó nuestro hogar y quería decir "I'm embarrassed" (tengo vergüenza) dijo algo muy diferente cuando expresó, "Estoy embarazado". Una joven norteamericana también pasó vergüenza cuando en un día caluroso le dijo a un ordeñador, en el mejor castellano que pudo, "Estoy caliente". En español, frecuentemente decimos "lo siento por haberlo molestado" pero una norteamericana me retó cuando le dije: "I'm sorry for having molested you", ya que la palabra "molested" significa una cosa muy diferente.
La puntualidad también puede tener connotaciones culturales. A veces sólo es una cuestión de comunicación, sin embargo. Durante una visita a Brasil, un erudito sobre el tema de la diversidad multicultural desarrolló una manera ingeniosa de determinar la puntualidad necesaria para varios compromisos. Cuando obtenía una respuesta positiva a la pregunta, "¿Hora brasileira? sabía que podía llegar tarde. Esto no significaba que los brasileños no supieran ser puntuales. Cuando se requería una puntualidad más estricta, se ponían de acuerdo con los términos "hora alemã" (alemana) o "hora inglesa". En algunas funciones de naturaleza oficial en el Japón, la puntualidad puede asumir un significado aun más estricto: un grupo de visitantes internacionales recibió un convite para asistir a una recepción en honor a un dignatario japonés. En el momento fijado para comenzar la función, cerraron las puertas y aquellos que no habían llegado en forma puntual quedaron fuera.3
Es ventajoso comprender las costumbres de una cultura ajena. El peligro viene cuando nosotros actuamos sobre generalizaciones basadas en asuntos más serios sobre la naturaleza humana, que van más allá de la cortesía, tal como el contacto ocular, espacio personal, contacto físico y el interés en la participación.
Barreras culturales y sociales
Aunque todavía no he conquistado la desagradable inclinación humana de generalizar, creo que estoy empezando a ver el camino. A veces, las observaciones sobre diferencias culturales están basadas en nuestra propia inseguridad y reflejan nuestra incapacidad para "conectarnos" con esa cultura.
Las diferencias sociales y raciales también pueden crear barreras artificiales. Tomará tiempo y esfuerzo poder penetrar las barreras de diferencias de rango o categoría. Sólo a través de la igualdad de respeto entre las razas y naciones pueda que alcancemos relaciones internacionales positivas en esta economía global (así como paz en nuestras patrias). Los estereotipos culturales y étnicos hacen poco para fomentar este tipo de igualdad.
Cuando nos relacionamos con personas de otras culturas, no hay cómo sustituir la receptividad a la retroalimentación interpersonal, el poder de la observación, las preguntas eficaces y el buen sentido común. Se puede aprender mucho observando cómo las personas de la misma cultura se tratan entre sí. No tenga temor de hacer preguntas ya que la mayoría de las personas responden muy positivamente a consultas sobre su propia cultura. Pregúntele a una variedad de individuos, eso sí, para obtener una perspectiva más fiel a la realidad.
El hacer un esfuerzo genuino para encontrar lo positivo de las contribuciones históricas, literarias y culturales de una sociedad; el aprender algunas frases amables en el idioma de otra persona, y el mostrar aprecio por la comida y música de otra cultura pueden tener efectos verdaderamente positivos.
Entonces, no es que no existan las diferencias culturales. Hay diferencias reales entre los pueblos que nos dan mucha riqueza (y a veces un poco de humor). Mi aserción es que las personas tienen mucho más en común que lo que se suele pensar, tal como la necesidad de afiliación y cariño, de participación y de contribución. Cuando se mira más allá del exterior y de las apariencias, no quedan tantas diferencias después de todo.
Recuadro 12-1: Trabajando con intérpretes
(1) Diríjale la palabra al otro participante, no al intérprete. Es preferible que un participante diga, por ejemplo, "Cuénteme lo que usted piensa sobre ...", en lugar de dirigirse al intérprete y decirle: "Pídale que me diga lo que él piensa sobre ...". (El intérprete, a su vez, necesita hablar como si fuese el portavoz. Así, en lugar de "él está preguntándole qué experiencia tiene en la operación de maquinaria agrícola", el intérprete pregunta directamente: "¿Qué experiencia tiene en la operación de maquinaria agrícola?" Tampoco diría, "Es la opinión de él que ...", sino diría, "En mi opinión ...")
(2) Los participantes mantienen contacto visual entre sí—no con el intérprete. (Si es posible, el intérprete puede arreglar los asientos en tal forma que se promueva el contacto visual. Un arreglo eficaz es sentar a ambos participantes relativamente cerca, enfrentándolos cara a cara, mientras que el intérprete se sienta más lejos enfrentado a ambos. Al principio el intérprete puede tener que recordarle a los interesados a que se dirijan la palabra y la vista entre sí. En caso que estas precauciones fallen, el intérprete puede tratar de evitar el contacto visual con ambos participantes, exceptuando momentos en que esté pidiendo clarificación, ver No. 5 debajo).
(3) Exprésese a través de comentarios breves, haciendo las debidas pausas para permitir la traducción. De lo contrario, el intérprete solo podrá resumir o mal interpretar sus comentarios. A medida que disminuyan las pausas, aumentan las probabilidades de que se cometan errores de traducción. (Un apto intérprete interrumpirá a los portavoces cuando sea necesario. A menudo tendrá que empezar a interpretar la primera parte de una frase aún antes de saber cómo será concluida.)
(4) Evite cualquier lenguaje que tienda a rebajar ya que si no le es ofensivo al destinatario, lo puede ser al intérprete.
(5) Anime a que su intérprete le pida cualquiera clarificación necesaria.
(6) Si se le hacen preguntas, pídale a su intérprete la traducción de éstas aunque el piense que las pueda contestar directamente. Este enfoque no sólo reduce equivocaciones, pero también promueve una interacción más natural entre los interlocutores.
(7) Cuando su intérprete está funcionando correctamente, usted se olvidará pronto que el está presente. (Los intérpretes deben evitar tomar parte en la conversación a menos que sean invitados a hacerlo.)
La conversación
La conversación es un diálogo que va más allá del rito informal o saludo preliminar. Puede tratar sobre algún asunto laboral o personal. Una conversación social puede ocurrir durante la hora de almuerzo, un viaje al pueblo, o un largo arreo de vacunos. Falta de habilidad para conversar puede resultar en relaciones laborales e interpersonales defectivas.
Una habilidad importante para ser un buen conversador, es saber tomar y pasar turnos al hablar. En interacción social, la persona que siempre habla del mismo tema o es excesivamente negativa suele constituir una compañía aburridora.4
El buen conversador mantiene los comentarios cortos y se asegura que la otra persona no pierda interés. En una conversación ideal, los individuos toman turnos tanto para hablar como para escuchar.
La conversación se deteriora cuando una persona habla demasiado. Esto puede ocurrir cuando alguien piensa que no le escuchan, o padece de falta de autoestima.5
Algunas personas necesitan ser el foco de la atención, o temen que una vez que suelten su turno, no lo volverá a conseguir.
Cualquiera sea el motivo, el monopolio de una conversación terminará en alienar a otros. Es importante escuchar bien. Además, más vale escuchar con interés y atención por un tiempo corto que medio escuchar por uno más largo.6
El extremo opuesto también se refleja negativamente en una persona. O sea, cuando se rehúsa el turno para comentar, se hace de rogar, o se pone mala cara (o cara de puchero). Una persona que no tiene nada que añadir o no puede expresar sus sentimientos en el momento, puede en cambio decir algo como, "Ése es un problema interesante", y entonces indica a quién le toca el próximo turno,7
"¿Inesa, qué piensa usted sobre el asunto?"
La conversación social puede incluir un sinnúmero de temas, tal como asuntos del trabajo, deportes, salud, clima, actividades recreativas, viaje, familia, o una discusión ya sea sobre una experiencia o un amigo mutuo.
Casi cualquier tema puede ser de interés, con tal que las personas sepan que pueden cambiar de tema. Las personas se cansan rápidamente, eso sí, de la negatividad. Están aquellos que parecen traer consigo una nube obscura llena de pesimismo.
Lo típico es que las personas hablen sobre un asunto de interés para todos los participantes. Si no, hay un acuerdo tácito: "hablaremos ahora sobre lo que le interese a usted; después hablaremos sobre lo que me interesa a mí".
Valorando a los Empleados
En el capítulo 9 dijimos que tanto los supervisores como los empleados les ponen un valor a los aportes del otro (basado en tales "contribuciones" como el puesto, la educación, las habilidades, o los esfuerzos). También dijimos que la mejor manera de conservar el valor de nuestro propio aporte es valorar los aportes de nuestros prójimos.
Un administrador agrícola puede ser considerado carismático por la mayoría, sostener un puesto de liderazgo, representar al establecimiento, y tener una vasta experiencia y conocimientos sobre la agricultura: estos son sus aportes. Aunque él no pueda compartir mucho tiempo con los trabajadores, aquel tiempo que pueda pasar con ellos será grandemente valorado por ellos. El valor que se le da al tiempo de una persona es un buen representante de la influencia que ejerce esa persona. Esto ayuda a explicar por qué el tiempo que pase con ellos un capataz, administrador o agricultor es tan significante para los empleados.
Por medio de una cuidadosa selección, entrenamiento y evaluación del personal, la administración muestra que valoriza sus recursos humanos. Otra forma es al proveer buenos sueldos, condiciones de trabajo saludables y seguras y por medio de la comunicación de las políticas de la empresa. Igualmente críticos son factores que afectan las relaciones interpersonales, tales como involucrar a los trabajadores en la toma de decisiones, el uso de estilos eficaces de comunicación y la atención prestada a los empleados.
Aumentando el Valor de los Empleados
Cuando un agricultor o ganadero hace una visita personal a la casa de un trabajador, esta puede ser recordada en forma positiva por años y generalmente produce un sentido de lealtad hacia el agricultor. Un agricultor que hace un esfuerzo por hablar en la lengua nativa del trabajador extranjero también será sostenido en alta estima por el empleado.
Los trabajadores a veces le dan gran importancia a los aportes del agricultor. Puede que por ese motivo el trabajador no le dirija la palabra al patrón, por respeto, a menos que primero se le dirija la palabra a él. A veces los trabajadores agrícolas que apenas pueden alimentar a sus familias le traen un regalo al agricultor. Este regalo, su generosa reciprocidad por el trabajo sostenido o por una pequeña atención por parte del agricultor, pueden ser pan casero, empanadas, un cesto de huevos, o incluso la gallina que puso los huevos.
Dependiendo del individuo y diferencias culturales, varios ritos formales tales como los cumpleaños, quinceañeras (especialmente en México), bodas y funerales toman un sentido de mucho alcance para los empleados. A menudo se espera que los agricultores o capataces asistan a estas observancias o que muestren su apoyo de alguna manera. Los trabajadores probablemente se acordarán de quién envió flores, una tarjeta, y sobre todo, quién asistió al evento (vea el Recuadro 12-2).
Recuadro 12-2. Ayudándole a los empleados a enfrentar el pesar8
Llevé a cabo un estudio sobre el entorno relacionado con la muerte de un familiar de un empleado. Por la mayor parte, los empleados encontraron apoyo en el trabajo. Personas relacionadas con el trabajo asistieron al funeral, proveyeron comida, enviaron flores o tarjetas, proveyeron permisos para que el trabajador se ausentara con gozo de sueldo, redujeron (por un tiempo) las responsabilidades y cargos laborales, proveyeron respaldo emocional para el empleado en luto y ayudaron en muchas otras maneras.
El apoyo tendió a menguar, sin embargo, después del período inicial de luto. Los empleados que encontraron poco apoyo en sus trabajos se sintieron. Incluso, varios años después todavía experimentaban resentimientos. En varios casos, la falta de apoyo eventualmente resultó ya sea en el despido del empleado o en que éste dejara su puesto. Algunos empleados no podían concentrarse el en trabajo o necesitaban más días de descanso. "[Aquéllos con los que trabajaba] me permitieron estar de luto por un par de semanas y después esperaban que pudiera dar el 100% y que actuara como si nada hubiese pasado ... resigné mi puesto tres meses después".
El mandar flores, plantas o pésames son buenas formas de mostrar preocupación sin ser entrometido. Las notas por escrito son más eficaces al ser más personales. "Mi muy sentido pésame por el fallecimiento de su padre", por ejemplo, vale más que "sentí su pérdida". Más vale hacer algo concreto por la persona que ofrecer ayuda en caso que se necesite. Varios explicaron lo tanto que apreciaron los abrazos, sobre todo en un principio, cuando les era difícil comunicarse verbalmente.
Otros sintieron que se les había dado un plazo para que salieran de su pesar, "Que raro que todavía esté apesadumbrado, han pasado seis meses". O, "Anda a ver una película. No enfoques tu mente internamente".
Los colegas y supervisores necesitan ser sensibles a las necesidades emocionales del sobreviviente. A una madre que perdió a su hija le dijeron: "Usted puede tener otro niño". Ella respondió, "Podría tener diez más pero nunca otra Angélica".
Aquéllos que están afligidos, cuando estén listos, muchas veces querrán hablar con usted sobre la persona amada en lugar de ser albergados del dolor. Una persona escribió, "Virtualmente nadie inicia una conversación sobre nuestra hija... pienso que no quieren que nosotros vayamos a sentir dolor, pero nos están robando la única cosa tangible que nos queda, el poder hablar sobre nuestros recuerdos de ella."
Sospecho que aquellos empleados que fueron permitidos más latitud en lamentar la muerte de un familiar pudieron retornar al trabajo y concéntrese más pronto que aquéllos que sintieron falta de apoyo. Los empleados que pasan por el divorcio9
u otros desafíos personales también necesitan apoyo y comprensión en el trabajo.
Otra manera de valorar a los empleados (además de tratarlos como seres humanos con necesidades, deseos, aspiraciones, pesares y éxitos) es encontrar maneras de disminuir la importancia de los aportes tradicionales. Tal vez querrá tomar ventaja de la oportunidad de participar, la próxima vez que los trabajadores lo inviten a tomar parte en un partido, pichanga, o cáscara de fútbol, o que lo desafíen a una carrera a pie o a caballo, o a un juego de ajedrez. En estos casos los aportes tradicionales relacionados con el puesto o la posición social pierden importancia.
Reduciendo el valor de la otra persona
Cuando los aportes de una persona no son valorados, puede aumentar el conflicto o el descontento. El motivo del desprecio puede ser basado en categoría social, autoridad, nivel de educación, nacionalidad, política, raza, u otros motivos.
El administrador con título universitario puede percibir que sus estudios son su aporte. Otro colega puede ver su experiencia y antigüedad como la suya. Puede que ninguno valore el aporte del otro. Puede que ambos compitan para obtener recursos en vez de ayudarse mutuamente. En cambio, ambos se beneficiarían al reconocer las contribuciones del otro.
El desprecio puede desarrollarse a raíz de un malentendido de valores culturales. Un vaquero mexicano en un rancho ganadero cocinó una comida nativa y se la llevó al capataz, un norteamericano. Desgraciadamente, el capataz no aceptó el regalo. El vaquero mexicano se sintió despreciado y ahora le tiene menos lealtad al capataz y al rancho ganadero. Sólo hace lo mínimo y no se esfuerza más allá de lo requerido para mantener su puesto.
Los supervisores frecuentemente tendrán que mostrar, por medio de palabra y acción, que valoran las contribuciones que pueden aportar los empleados. Aún más cuando existen algunas de las diferencias que hemos nombrado, como niveles sociales, educativos, nacionales, etc. De otro modo el supervisor sólo obtendrá sumisión, pero nunca entrega.
El precio de pedir ayuda gratis
Cuando una persona pide ayuda, no siempre lo hace del individuo con más conocimiento. La gente considera factores tales como: 1) con quién quieren sentirse endeudada; 2) quién ofrece ayuda alegremente, y hasta 3) quién ofrece ayuda sin tonos condescendientes. El pedir ayuda incluye costos de tiempo y posiblemente la necesidad de compartir asuntos de índole personal.
Hay un costo adicional cuando un individuo obsesionado por la competencia pide ayuda. Tal persona quiere establecer superioridad en un ramo y ve sus preguntas como un signo de debilidad o un reconocimiento de su supremacía.
Aquellos que están dispuestos a compartir sus conocimientos también miden las ventajas y desventajas de ya sea proveer una amplia ayuda, ofrecer una que otra sugerencia, o negar la ayuda. Las ventajas de ofrecer ayuda pueden incluir un aumento de la autoestima tanto como el agrado de estar al servicio de otra persona. Los costos pueden incluir el tiempo gastado y la posibilidad de motivar demasiada dependencia de parte del otro sujeto. Aquellos con falta de autoestima tal vez puedan temer una disminución de diferencias de conocimientos entre ellos y el que pide ayuda.
A menudo, cuando pedimos ayuda intentamos dividir nuestras preguntas entre varias personas. El margen de utilidad experimentado por los expertos normalmente disminuye con cada nuevo episodio en que nos ayudan, a menos que éstos no ocurran en intervalos muy seguidos10
o que se desarrolle una relación de mentor a protegido.
Los Mentores
Las personas tienen diferentes actitudes sobre el dar y pedir ayuda. Algunos se sienten beneficiados por la ayuda que hayan recibido en su vida. A su vez, pueden experimentar un sentido de gratitud u obligación tanto hacia estas personas como a la sociedad en general. Por ejemplo, un administrador de rebaño obtuvo ayuda del veterinario en el manejo de la inseminación artificial, pero no le pudo devolver el favor directamente. Después, en su vida, aprovechó a compartir sus conocimientos con otras personas.
Mientras que algunos expertos adquieren su bienestar al mantener un sentido de distancia y superioridad, los mentores logran una enorme alegría al poder compartir sus conocimientos. No es que los mentores no midan la utilidad del intercambio. Al contrario, los mentores buscan gente que sean capaces de igualarlos o sobrepasarlos en habilidad o conocimientos. Refuerzan su propia reputación a través de sus estudiantes. Algunas empresas les asignan mentores oficiales, de entre los empleados más experimentados, a los nuevos trabajadores. Estos mentores pueden actuar como consejeros, asesores, o como maestros para difundir los conocimientos necesarios.
Las relaciones de mentor-aprendiz no están libre de desafíos. Hay veces en que el mentor continúa considerando al aprendiz como a un principiante. Aun después que éste ha contribuido por cuenta propia por un tiempo prolongado. Algunos mentores detestan ser superados por sus aprendices. Sentimientos competitivos pueden desarrollarse entre los dos, produciendo una ruptura de la relación mientras se establecen nuevos papeles. Las organizaciones e individuos pueden disminuir este período de posible contención al estar armados de antemano con la comprensión de este fenómeno.
Algunos trabajadores raramente piden ayuda, ya que tratan de ocultar que pueda haber algún desafío laboral que no puedan superar. Aunque no es su intención el obtener resultados desastrosos, estos empleados a veces estropean el equipo agrícola, los animales o las cosechas a través de sus fallidos esfuerzos a ser autosuficientes. Otros trabajadores exasperan a sus supervisores por su clara falta de confianza. Ellos necesitan constantemente ser asegurados que van en una vía correcta.
Hay supervisores que se sienten incómodos al escuchar las dificultades personales de un empleado. En una empresa de empaque agrícola, un capataz apasionadamente defendió su punto de vista de que los trabajadores deberían dejar sus problemas personales en sus hogares, y sus problemas laborales en el trabajo. Tan ideal como parece, esta meta puede ser difícil lograr y aun contraproducente. ¿Ha tenido problemas que alguna vez le hayan dificultado la concentración en el trabajo?
Hay suficientes desafíos de índole personal, así como eventos nacionales o mundiales que pueden preocupar a los empleados. Estos pueden afectar su capacidad de concentración y desempeño. Algunos empleados no cuentan con familiares o amistades con quien compartir sus dificultades. Las tendencias sociales muestran un alarmante aumento en la desintegración de la familia.
Esta no es una sugerencia para que el capataz establezca una práctica de consejero ni para que rutinariamente sea de intruso en las vidas personales de los trabajadores. Pero el poder aceptar una petición ocasional para un oído comprensivo es simplemente parte del trabajo de un supervisor. El capataz que ayuda a los trabajadores a enfrentar desafíos puede evitar un accidente industrial o un error desafortunado cometido por un empleado distraído. Cuanto más pronto el empleado pueda resolver su problema, más pronto podrá volver a concentrar sus esfuerzos en el trabajo.
Algunos desafíos pueden ser bastante serios. En una empresa un empleado volvió angustiado al trabajo después del almuerzo. Su mujer le acababa de anunciar su intención de dejarlo. El trabajador fue rechazado por su capataz cuando intentó acercarse a él para discutir su problema. Esa tarde lo hallaron muerto en el recinto de la empresa. Se había suicidado.
En otra organización, un trabajador compartió su intención de suicidarse pero alegremente encontró más comprensión. Este empleado completó una carrera productiva. Escuchar por unos momentos puede ser una inversión benéfica.
Los empleados también pueden dirigirse a su jefe para obtener ayuda por problemas relacionados con el alcohol o la drogadicción. La conducta extraña o el deterioro del desempeño, ya sea en forma súbita o durante un tiempo extendido, también pueden exigir atención. Un supervisor puede indagar sobre el cambio de desempeño pero es mejor dejarlo al criterio del empleado si desea platicar sobre sus dificultades personales. Si el desempeño no mejora, los supervisores pueden verse obligados a acudir al proceso disciplinario (Capítulo 14).
Los supervisores tienen diferentes formas para enfrentar las peticiones de ayuda de sus empleados. Algunos prefieren empleados que tomen responsabilidad y busquen sus propias soluciones. Otros se sienten incómodos con la idea de darle mucha dirección a los empleados. La mayoría de los supervisores, en cambio, dan sus opiniones y consejos fácilmente, incluso cuando no se les ha preguntado.
Algunos empleados piden ayuda antes de meditar cuidadosamente, sobre la dificultad. El darle consejos a los trabajadores, ya sea laboral o personal, puede verse como el reverso de la moneda de la delegación. Si los supervisores no tienen cuidado, los empleados les delegarán sus problemas a ellos (vea Recuadro 12-3).
Un capataz de la industria porcina ha encontrado útil pedirle a los empleados que muestran demasiada dependencia, a que ellos mismos sugieran posibles soluciones a las dificultades que le traen. En el proceso, los empleados frecuentemente descubren sus propias soluciones. Un enfoque similar consiste en que el empleado y supervisor hagan una lista de posibles soluciones, sin defender o criticar a ninguna de ellas por el momento. Después se discuten los puntos a favor y en contra de cada alternativa. Finalmente, le toca al trabajador tomar una decisión basada en este proceso.
Recuadro 12-3: Sus monitos
Una analogía genial compara a los problemas con los monos. Todos cargamos con unos cuantos monos en los hombros. Un día cuatro empleados vinieron a ver al administrador del predio agrícola, el que estuvo dispuesto a tratar de solucionar cada una de estas dificultades. Los empleados dejaron cada uno de sus monos bajo el cuidado del administrador. A medida que los problemas laborales iban aumentando, el administrador había empezado a pasar más tiempo en el campo y menos en su hogar. La verdad es que tampoco le estaba ayudando mucho a los trabajadores, ya que cada día se sentía más sofocado por los apuros y tensiones laborales. Los empleados se sentían irritados cuando le indagaban al administrador sobre el asunto que había quedado en arreglar y éste sólo les podía responder que "estaba en su librito negro de cosas importantes por hacer". Un fin de semana, mientras que el administrador estaba trabajando horas extraordinarias tratando de cuidar a los monos de los empleados, él vio que afuera de su oficina esos mismos trabajadores estaban disfrutando un partido de fútbol y una parrillada con sus familias. Después de darle serio pensamiento al asunto él desarrolló algunas directrices para los empleados y los invitó a su oficina el próximo día hábil:
"En ningún momento sus monos se convertirán en mis monos. Si usted ya no tiene un problema [porque su dilema se ha convertido en mi problema], entonces yo no le puedo ayudar a una persona sin problemas. Cuando usted se retire, el mono saldrá tal como llegó—en sus hombros."
Los monos todavía podían visitar a su oficina, pero si un empleado trataba de salir dejándole un mono al administrador, éste los detenía para decirles, "Un momento, se le olvidó el mono". El administrador ya ha recobrado el control de su tiempo. Él aprendió la crítica diferencia entre escucharle a sus empleados y cargar con todos sus monos.11
Mejorando sus habilidades para escuchar
Al ayudarle a los empleados, la clave no es intentar el resolverles cada problema, sino que muchas veces lo más importante es saber escuchar. Hay ocasiones en que el problema es suficientemente serio y donde el empleado debería buscar ayuda profesional, tal como en casos de dependencia al alcohol, drogas, depresiones prolongadas o trastornos psicológicos.
Un supervisor que recibe petición de ayuda, dado un caso laboral o personal, puede proporcionarlo por medio de un enfoque (1) de experto o (2) de un oyente que trata de proporcionar un oído comprensivo, facilitándole de esta manera al trabajador la solución de su propia dificultad.
Sin tener en cuenta el enfoque por tomar, un crítico primer paso es tratar de claramente entender la naturaleza de la dificultad. A menudo, el problema presentado no es lo que realmente está molestando al empleado.
Al intentar la comprensión del empleado usted puede usar un acercamiento reflexivo. La esencia de esta forma de abarcar la conversación requiere el reiterar lo que el otro está diciendo. Lo que se hace tanto para asegurarse que usted ha entendido correctamente el sentido del comentario, como para mostrar comprensión. Por ejemplo, "Si le entiendo correctamente, ¿usted encuentra difícil trabajar con Guillermo?"
Eso sí, el acercamiento reflexivo puede volverse excesivo. Los trabajadores se pondrán impacientes o irritados si usted refleja todo lo que ellos dicen. Reflejar es especialmente critico en situaciones emocionales, conflictivas (Capítulo 13) o donde hay posibilidades de equivocaciones graves.
Otros acercamientos para ayudar a los trabajadores a expresarse o a clarificar sus sentimientos incluyen el permitir períodos más largos de silencio o expresar confusión. En el proceso de escuchar para aumentar la comprensión va evolucionando un entendimiento más completo de la dificultad del empleado.
Enfoque especialista
El enfoque de especialista, experto, o a veces denominado "enfoque médico" es uno en el cual el supervisor escucha los síntomas del problema presentado por el trabajador, hace un diagnóstico y recomienda la "mejor y única solución". Por supuesto, un especialista tratará de diagnosticar el problema por medio de una serie de preguntas y por algún proceso diagnóstico más involucrado. Además, fomentará la comprensión del propio empleado, de que pueden haber varias maneras de solucionar la dificultad.
Una regla práctica es que los desafíos técnicos se prestan a ser resueltos por medio del enfoque especialista. También, el enfoque especialista puede ser bastante eficaz cuando: 1) hay grandes diferencias en conocimiento, 2) hay una respuesta correcta, o 3) hay una emergencia (por Ej., un ganadero llama al veterinario para preguntarle como tratar a un potro con cólico).
A menudo, la persona que pide ayuda sabe poco sobre el asunto, o incluso qué preguntas hacer. Un tractorista puede consultarle al capataz qué fertilizante debería usar, cómo mezclarlo correctamente, y cómo calibrar las boquillas para rociar. El capataz puede contestar estas indagaciones y proporcionar cualquier otro consejo útil. Una parte fundamental del proceso es cerciorarse del nivel de conocimientos de la persona que pregunta antes de empezar a dar consejos.
Muchas veces el enfoque especialista no trabaja bien. Las habilidades para diagnosticar correctamente varían entre los supervisores y en algunas ocasiones los expertos no descubren correctamente "dónde duele de verdad".
Cada vez más, las personas demandan opiniones de múltiples especialistas y no quedan conformes con la idea de confiar en sólo un perito. El modelo especialista, además, puede ser frustrante para aquellos empleados que sienten que su dificultad fue resuelta en una forma incompatible con su filosofía o estilo. Como ya hemos aludido, existe también el peligro de crear sobredependencia en el capataz de parte del trabajador.
A veces las personas parecen estar haciendo una pregunta pero lo que buscan es más bien comprensión. Incluso, puede pasar que le digan, "No quiero que me soluciones este problema, pero sí necesito que me escuches".12
Puede ocurrir, en algunos casos, que un empleado esté más interesado en comprobarle la imposibilidad de resolver la dificultad que en buscarle solución al desafío. Esta persona le responderá a cada sugerencia que le haga con un , "Sí, pero [no dio resultados]", casi desafiándolo a que haga una sugerencia original.13
Si usted se siente atrapado en tal conversación, es posible que esté tratando de solucionar el desafío por medio del enfoque especialista en vez del enfoque de oyente.
Enfoque del oyente
El enfoque del oyente es uno en el cual el supervisor ayuda al empleado a deducir su propia solución a una dificultad. Aquí, la regla práctica es que las relaciones interpersonales así como desafíos que han existido durante mucho tiempo, pueden requerir un enfoque de oyente. Los supervisores normalmente tienen la ventaja de saber más sobre el tema que un afuerino pero esto puede ser un obstáculo. La persona que está más cerca a la situación puede constituir parte del problema, tener ideas preconcebidas, o tal vez pensando que ya entiende la situación, no escuchar con el nivel de atención requerido.
Un administrador quizás tenga ideas muy concretas sobre un tema. Aun así puede actuar como un consejero eficaz mientras esté dispuesto a considerar las preferencias y necesidades del empleado. A veces, como supervisor, usted pueda sentir que algunas alternativas son reprensibles o moralmente incorrectas. En estos casos se lo puede hacer saber a los empleados, los que pueden preferir buscar ayuda de otra persona. A menudo, sin embargo, los trabajadores buscarán sus opiniones porque ellos respetan sus valores.
Al igual que en el enfoque de especialista, en el de oyente el supervisor hace preguntas diagnósticas sobre la situación. El foco de estas preguntas es tratar de entender el desafío que el trabajador está enfrentando. El supervisor evita brindar sugerencias directas sobre cómo resolver un problema. Las preguntas pueden incluir algunas como: "¿Qué enfoques ha probado usted"? "¿Hacia qué alternativa está apoyándose?" "¿Qué planea hacer sobre... ?" "¿Cómo se sentiría usted si siguiera el consejo que le dio Eduardo?" "¿Qué está tratando de lograr?" "¿Qué pasará si usted no actúa de inmediato?" "¿Alguna vez ha compartido con él cómo se siente?" "¿Qué hará si eso no le da resultados?".
Después de escucharle a un empleado por un tiempo, si no han llegado a ninguna solución, hay dos preguntas que lo pueden ayudar a salir de un aprieto y ayudar a buscar un cierre positivo. La primera es, "¿Qué puedo hacer yo para ayudarlo?". El empleado entonces se ve obligado a definir exactamente cómo ve su papel en la solución del desafío. Si el trabajador le dice, "yo sólo quise a alguien que me escuchara", entonces ya sabe que el enfoque de oyente fue el más apropiado. La segunda pregunta, es "¿Qué piensa hacer ahora?" Esta pregunta le da la oportunidad al empleado a tener la ultima palabra, resumir lo que está sintiendo y una vez más, tomar las riendas de su desafío.
No es sólo el hacer preguntas lo que hace el enfoque de oyente. Algunas personas que dan consejos fácilmente pueden aparecer como expertos aun sin hacer declaraciones directas. Por ejemplo, "¿No le parece a usted...?" es un consejo disfrazado de pregunta.
Todos tenemos puntos ciegos (faltas que no vemos). Típicamente, no siempre nos percatamos cómo estamos contribuyendo a nuestros propios aprietos. Mientras existan estos puntos ciegos, es fácil culpar a todo el mundo en vez de mirar hacia nuestras propias acciones. No cualquiera persona puede desafiar estos puntos ciegos. Un oyente debe ganarse el derecho a cuestionar a otro,14
al mostrar empatía y un interés sincero en la otra persona. Este desafío tampoco puede aparecer como crítica.
El enfoque oyente puede ser frustrante para el trabajador que busca a un experto. En el enfoque oyente, se supone que la solución está dentro del individuo con el desafío; pueda que esto no sea el caso.
Enfoque flexible
Este enfoque mixto combina aspectos del modelo experto-especialista y el enfoque de oyente. Esta orientación puede ser la más difícil a conquistar ya que demanda mucha flexibilidad. Puede que en un momento dado esté dando un consejo y en otro ayudándole al empleado a comprender sus necesidades internas. La mayoría de las personas, una vez que han decidido cómo solucionar el desafío, tienen dificultad en seguir escuchando los problemas del empleado. La tendencia natural es empezar a dar consejos una vez que pensamos que entendemos el problema y vemos cómo lo solucionaríamos. Es difícil volver un paso atrás cuando esa solución no es la que le serviría al empleado. Y es éste el punto principal, que cada persona tiene problemas que tienden a ser diferentes, en gran parte basado en nuestras personalidades. Por ejemplo, una persona tímida tendrá ventajas y desventajas diferentes a una más resuelta. Como ya lo hemos aludido, la efectividad del oyente puede fácilmente perderse si éste soluciona la dificultad antes que la solucione el afectado.
Cristina compartió sus incertidumbres con Julia y Elena. Julia, en un principio hizo un excelente papel de oyente con una serie de preguntas exactas dirigidas a Cristina. Una vez que Julia sintió que había comprendido el problema y además la mejor solución, intentó convencer a Cristina. Esta se quejó que la solución no le serviría pero Julia insistió que ella tenía la razón e incluso interrumpió las súplicas de Cristina que le trataba de explicar que tal solución no funcionaría. Finalmente, ya que Cristina "no estaba cooperando" para que su dificultad fuese resuelta, las energías de Julia tornaron a tratar de convencer a Elena, quién había guardado silencio, de su idea.
Parte de ser un buen oyente requiere una lucha consciente por mantener una mente abierta y evitar nociones preconcebidas. Un supervisor puede autoevaluar su estilo de asesor al preguntarse: Estoy:
¿Permitiendo que la persona con el problema hable más?
¿Evitando conclusiones prematuras basadas en comentarios del empleado o en información obtenida de otras fuentes?
¿Ayudándole al empleado a resolver su propio desafío o estoy siendo demasiado directivo?
¿Permitiendo que el empleado retenga responsabilidad por su propia dificultad?
Un punto final por hacer, es la importancia de una estricta confidencialidad. Puede haber algunas excepciones donde la información deba ser compartida con otros individuos. Pero muchas veces no es necesario dar todos los detalles particulares mencionados. Esto se puede hacer con el permiso del afectado. Un supervisor también puede buscar consejos de un profesional calificado para tratar temas sensibles.
Recuadro 12-4: ¡Permita que suene el teléfono!
La próxima vez que un trabajador pase a hablarle, deje lo que está haciendo y dele su completa atención. Muéstrele que usted le da importancia al tiempo del empleado. Tal vez le puede pedir a su secretaria que tome mensajes en lugar de permitir interrupciones. Si el teléfono suena en su oficina, bien, ¡permítale sonar! Efectivamente, ¿por qué no? Cuando usted está fuera en el predio agrícola muchas llamadas no tendrán su atención inmediata. Si usted está muy ocupado, dele una cita específica al empleado para juntarse con él en otra ocasión. Si siempre está demasiado ocupado para los empleados, algo anda mal.
En caso que usted esté esperando una llamada importante, puede hacérselo saber al trabajador en seguida: "Yo no puedo hablar mucho ahora ya que estoy esperando una llamada". Este comentario puede ser seguido por una oferta para programar la visita para otra ocasión durante un tiempo más apropiado. Si el empleado decide hablarle ahora, él sabe la importancia de ser breve y el riesgo de interrupción. Hay excepciones por supuesto, pero dejar que suene el teléfono tiene buen sentido.
Resumen
Las relaciones interpersonales, dentro y fuera del trabajo, tienen un lugar importante en la administración laboral. En este capítulo hemos intentado entender las relaciones tanto entre compañeros de trabajo y aquellos que están en diferentes niveles administrativos dentro de una empresa. También vimos diferencias personales y culturales que afectan las relaciones interpersonales.
Las caricias psicológicas tienden a validar el sentido de cotización que siente una persona. La mayoría de los empleados esperan por lo menos algún intercambio de caricias psicológicas antes de empezar a hablar del trabajo. Poder llevar a cabo una conversación positiva, lo que es una habilidad interpersonal, está basado en la habilidad de los participantes en poder tomar y pasar turnos.
Existen diferencias culturales e ideológicas y es bueno tener en cuenta las costumbres y maneras de ser de las diversas culturas o clases sociales. El peligro viene cuando nosotros actuamos sobre algunas de estas generalizaciones, sobre todo cuando están basadas en observaciones defectuosas sobre tales cosas, como el contacto ocular, el espacio personal, el interés en la participación en la toma de decisiones y el contacto físico entre las personas.
Todos traemos ciertos "aportes" al trabajo. Mientras exista un acuerdo entre el valor de los aportes de cada persona, las cosas marchan bien. Las personas que quieran conservar el valor de sus aportes, ya sea personales o administrativos, necesitan valorar los aportes de otras personas.
Entre las muchas actividades de los supervisores, una de las más difíciles es poder escuchar a los trabajadores cuando tienen dificultades. Es, a menudo, demasiado natural o fácil actuar en una forma directiva como un experto, aun cuando el enfoque de oyente sería mucho más apropiado.
Capítulo 12—Obras de Consulta
 1.
Berne, Eric. Games People Play: The Psychology of Human Relationships, Grove Press, Inc.: New York, 1964. También ver a Berne para una discusión sobre intensidad de interacción, diferencias culturales, y falta de comunicación.
2.
Berne, Eric. Games People Play: The Psychology of Human Relationships, Grove Press, Inc.: New York, 1964.
3.
Cortés, C. Cultural Shock: Managing a Diversified Workforce. Agricultural Personnel Management 11th Annual Forum. Modesto, California. 7-III-1991.
4.
Elgin, S. More on the Gentle Art of Verbal Self Defense. Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall Inc. 1983.
5.
Dobson, M. How to Solve Communication Problems. Fred Pryor Seminar. Stockton, California. 17-VI-1991.
6.
Dobson, M. How to Solve Communication Problems. Fred Pryor Seminar. Stockton, California. 17-VI-1991.
7.
Elgin, S. More on the Gentle Art of Verbal Self Defense. Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall Inc. 1983.
8.
Billikopf, Gregory Encina. "Coping With Grief in the Workplace." Modesto Bee, 12-I-1994, pp. G1, G3 (Living). Además, gracias a La Nación y a Rosa Ibarra, Employment Development Department, quien entrevistó a trabajadores agrícolas. Respuestas dentro y fuera de la agricultura están incluidas.
9.
Pelzer, M. R. "Workplace Sensitivity Part II: Helping Colleagues Cope With Divorce," People in Ag: Managing Farm Personnel, Mayo-Junio de 1994.
10.
Brown, R. Social Psychology: The Second Edition. New York: The Free Press. 1986.
11.
Based on Oncken Jr., W., & Wass, D. Management Time: Who's Got the Monkey? Harvard Business Review. Nov.-Dec.1974, pp. 75-80.
12.
Dobson, M. How to Solve Communication Problems. Fred Pryor Seminars. Stockton, California. 17-VI-1991.
13.
Hendricks, J. J. Curso de desarrollo organizacional y dinámica de grupos. California State University, Stanislaus, 1986, y Berne, E. Games People Play: The Psychology of Human Relationships. New York: Grove Press, Inc., 1964.
14.
Egan, Gerard. The Skilled Helper: A Systematic Approach to Effective Helping (3rd Edition). Brooks/Cole Publishing Company: Monterey, California. 1986.
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