Gregorio Billikopf Encina

El sólo pensar en la negociación suena algo intimidante, sin embargo todos somos negociadores experimentados. Cada vez que llegamos a un acuerdo en algo, estamos negociando. Muchas veces lo hacemos en forma inconsciente, tal como el decidir quién saluda primero o el mantener un portón de corral abierto para que pase otro jinete. También involucra negociación el determinar adónde ir a comer con la esposa o el solicitar que un hijo nos ayude con la amansa de un potrillo. Los temas más tradicionales que asociamos con la negociación podrían incluir: 1) Acordar el precio de poda con los trabajadores de su huerta, 2) cuánto se va a pagar por la construcción de una sala de refrigeración para la poscosecha, o 3) cuánto se obtendrá por sus uvas de exportación.

Una de las cosas que estos ejemplos tienen en común, es que todos involucran personas. Muchos de nosotros desarrollamos pasión por la agricultura basada en nuestro afecto por los animales, plantas y la vida en el campo. Más tarde, nos podría sorprender que gran parte del día implica la interacción con las personas. Aun cuando la negociación puede ser algunas veces muy complicada, existen pasos específicos que podemos dar para llegar a ser negociadores más efectivos y mejorar el trato con otras personas.

Las habilidades de negociación incluyen estar bien preparado, mostrar paciencia, mantener la integridad, evitar las conjeturas de que existen malas intenciones, controlar nuestras emociones, comprender el papel que presenta la presión de tiempo, parcializar los grandes temas, evitar las amenazas y tácticas manipuladoras centrándonos primero en el problema en lugar de la solución, buscar las decisiones basadas en el interés mutuo y rechazar las soluciones débiles. Sobre esto, nos detendremos en detalle más adelante.

De una forma u otra, este libro incorpora en su justa medida los principios de negociación. En este capítulo se presenta como una forma de ayudarnos a pensar a través del desafío diario de situaciones, especialmente de aquellas para las cuales no encontraríamos respuestas concretas en el libro. Considero que es una excelente ayuda mantener un registro mental o escrito acerca de cómo reaccionamos frente a situaciones difíciles. Ciertamente, tenemos muchas oportunidades para practicar.

Mientras seguimos centrados en la administración del quehacer agrícola, tengo la esperanza que este capítulo lo ayude a afrentar otros temas relacionados con el factor humano que puedan influir en nuestro diario quehacer. Cualquier mejoramiento que realicemos en cierta parte de nuestras vidas tiende a expandirse a otros ámbitos, tales como el hogar, la empresa agrícola, nuestra vida social o los deportes. Para aquellos que operan un predio administrado por la familia, muchas veces es difícil distinguir entre decisiones que afectan a la familia y decisiones que afectan a la empresa.

En este capítulo, se entregan varios ejemplos de situaciones para que usted practique las técnicas de negociación. Deje de lado su lectura después de cada situación, y piense en todos los hechos que podrían estar involucrados. ¿Cómo reaccionaría usted en cada caso? Póngase en el lugar de cada uno de los participantes. Sólo después de considerar cada situación en forma separada, continúe para averiguar cómo fueron solucionadas. Puede serle útil el compartir estos casos con otra persona para analizarlos mejor.

A medida que se proporcionen las soluciones para estas situaciones (o sea, lo que ocurrió en la realidad), tome en cuenta que estas podrían no reflejar la mejor manera de desenvolverse. Más aún, lo que es mejor para una persona podría no serlo para otra. Usted puede preguntarse, ¿de qué forma podrían estos individuos haber logrado una mejor solución? Finalmente, estos casos están dispuestos al azar y no necesariamente intentan reflejar el tema discutido en esa sección.

La negociación basada en intereses mutuos se apoya en el principio de satisfacer las necesidades de todos los involucrados. A menudo esto requiere de cierta creatividad que va más allá de las concesiones recíprocas escasamente pensadas --tales como aquellas que se logran cuando existe apuro para resolver algo, antes que hayamos hecho un esfuerzo para comprender el problema a fondo. Cuando se busca una solución duradera, se requiere de una comprensión profunda de la real y a menudo multifacética naturaleza del desafío implícito. Muchos conflictos que a simple vista parecieran ser básicamente sobre recursos, a menudo tienen componentes significativos relacionados a los temas de participación, guardar las apariencias, relaciones interpersonales e identidad. Para que funcione la negociación basada en los intereses mutuos, las personas tienen que ser capaces de compartir con otros sus necesidades, esperanzas y temores. De lo contrario, ¿cómo se pueden satisfacer estas necesidades individuales si éstas están celosamente protegidas? Más aún, los individuos deben ser capaces de saber exactamente cómo exponer sus necesidades y temores. Todo esto no siempre es posible o fácil de lograr. Mostraremos un contraste entre la negociación basada en los intereses mutuos con otros enfoques, tales como los basados en la rivalidad y las concesiones recíprocas.

"Un conflicto profundo requiere de un inmenso esfuerzo de energía psicológica y física. ... Dicho conflicto podría ser transformado en forma creativa cuando los adversarios llegan a aprender, quizás irónicamente, que ellos podrían satisfacer sus necesidades y aspiraciones más profundas sólo con la cooperación de aquellos que se les oponen más vigorosamente".1 Tal como lo vimos en el Capítulo 13, al discutir el profundamente arraigado conflicto interpersonal, las personas tienen mayor voluntad para escuchar cuando sienten que han sido escuchadas y tienen un sentido de control frente al resultado.

Por el contrario, en negociaciones más tradicionales, las personas a menudo intentan convencer a la otra parte acerca del mérito o justicia de su propuesta. Nuestro razonamiento es: "Si la otra parte entiende nuestras ideas, seguramente ellos estarán de acuerdo con nosotros". El mérito y la justicia continúan jugando un papel esencial en la negociación basada en los intereses mutuos, pero también la exploración de soluciones que satisfagan ambas necesidades.

Sin embargo, no todos encuentran fácil de digerir el concepto basado en los intereses mutuos. "Las técnicas de la negociación tradicional sugieren que usted oculte sus verdaderas necesidades y metas de negocio...", explica un viticultor quien mira con cierta reticencia la idea de negociación basada en los intereses mutuos. "Una vez que la otra parte entiende sus verdaderas necesidades, ellos lo abrumarán con ese conocimiento".

Un poco de precaución, si no de cinismo, podría ser necesario para sobrevivir. Podemos tratar de ser un buen ejemplo en nuestras interacciones con otros, al tratar de usar estrategias de negociación efectivas, pero en algunas ocasiones podríamos tener que recurrir a un enfoque más tradicional. Por ejemplo, la investigación ha demostrado que, de ser forzados, aquellos que están dispuestos a "jugar a ganar" y sin embargo prefieren intentar un enfoque mutuamente productivo, podrían ser mejores negociadores.

Daniela, joven empleada de una empresa, había escuchado acerca de la difícil reputación de Claudio, uno de los técnicos agrícolas, pero ella no había tenido ninguna dificultad con esta persona. Un día, Daniela se acercó a Claudio y lo encontró sentado con los pies puestos sobre la mesa, leyendo una revista. Se disculpó por interrumpirlo, asumiendo que quizás este podría haber sido su período de descanso.

"Claudio, cuando puedas, ¿me podrías por favor recoger algunos repuestos en el pueblo?", preguntó Daniela, cortésmente. Claudio contestó más bien en forma lacónica: "¿Ahora mismo?". Ella no se iba a intimidar y respondió, "Sería estupendo, gracias". Claudio continuó mostrando conductas difíciles con otras personas, pero desde ese momento nunca demostró a Daniela ninguna descortesía. No estoy sugiriendo que Daniela eligió el mejor enfoque disponible, pero a ella le sirvió en esa ocasión.

La desventaja es que cuando alguien se deja llevar por la negociación competitiva, a menudo le es difícil volver atrás y ver las cosas lo suficientemente claro como para resolver las dificultades armoniosamente. Podría necesitarse una tercera persona como mediador (ver Capítulo 13). Los acercamientos de la negociación tradicional han sido algunas veces descritos como incluyendo un aborde ya sea competitivo, blando (donde cedemos), de retirada o de concesiones recíprocas. Ningún acercamiento es siempre correcto o incorrecto.

El competir significa que una persona se sale con la suya. O por lo menos así pareciera ser al comienzo. Con el tiempo, ambas partes a menudo terminan perdiendo. Por ejemplo, poco ayuda obtener un ventajoso contrato para su nueva planta de porcinos, si el contratista obtiene un margen de beneficios tan pequeño que tiene que cerrar su negocio antes de completar sus faenas.

En una lechería, el incentivo para los ordeñadores era terminar rápido. A los empleados se les pagaba el turno completo aun cuando ellos finalizaban sus tareas temprano. Un ordeñador estaba lavando sus botas y preparándose para ir a casa después de haber efectuado su turno. Su supervisor se acercó a él y le solicitó, como un favor, si él podía trabajar un par de horas en el próximo turno mientras llegaba el otro ordeñador. Cuando recibió su pago, el ordeñador se dio cuenta de que no se le había cancelado en su totalidad, ya que no le habían dado el crédito por el tiempo libre que él había acumulado (como resultado de haber terminado antes su primer turno). Ningún argumento lo ayudó a convencer a su supervisor de lo injusto que esto parecía . El ordeñador, entonces, le dijo a su supervisor que rehusaría a aceptar cualquier pago extraordinario por ese turno, pero dejó en claro de que él nunca más volvería a trabajar horas extraordinarias para la lechería. Este es un ejemplo perfecto de un resultado en que supuestamente hubo un ganador y un perdedor, pero que se transformó en uno con dos perdedores.

La competencia, entonces, tiende a centrarse en un episodio en particular en lugar de la viabilidad a largo plazo; en la meta presente, en lugar de la relación interpersonal a la larga. Conozco a un gerente jubilado que se jacta que sus subordinados pronto entendieron "que él no siempre estaba en lo correcto--pero, que siempre era el jefe". Aun cuando este gerente, a través de sus tácticas competitivas, podría haber logrado el acatamiento del empleado, dudo que haya obtenido mucho en términos de entrega de parte del mismo. Los perdedores a menudo guardan resentimientos y encuentran formas para desquitarse.

¿Acaso no debería un agricultor tratar de obtener un buen precio de su cosecha de naranjas o lograr el mejor precio posible al comprar esa nueva maquinaria agrícola? ¿Qué hay de las situaciones únicas, que no volverán a presentarse nuevamente en su vida?

Tras estas preguntas, creo que hay temas más profundos que debemos respondernos a nosotros mismos. Seguramente, existen momentos propicios cuando regateamos con la idea de obtener los mejores resultados posibles. En algunas culturas, las personas se ofenden si usted paga el precio solicitado sin regatear. Pero yo diría lo siguiente, muchas veces en la vida pensamos que estamos tratando con una situación única, solamente para encontrar que tenemos que volver a interactuar con ese individuo.

El ceder (concesiones unilaterales a costa de la persona que está cediendo). Lo más probable es que cedemos si sentimos que existen pocas probabilidades de ganar, o si el resultado es más importante para la otra persona que para nosotros. "Un colaborador enojado comenzó a gritarme y a empujarme tratando de iniciar una pelea, y yo me retiré", explicó un trabajador de lechería. "Por alguna razón, lo dejé pasar, retrocedí y me fui". El ordeñador reflexionó de que en sus años mozos él, ligero de genio, probablemente lo habría enfrentado. En cambio, cuando el empresario lechero regresó al predio, éste despidió al colaborador después de enterarse del incidente abusivo.

En algunas situaciones, ceder puede ser una virtud, pero no siempre. A veces, una persona que cede continuamente pierde el interés. No veo nada malo en ceder ocasionalmente en el trabajo o en ceder en forma equitativa en un matrimonio o incluso en la frecuente obediencia sumisa de un niño hacia su padre o profesor. Existen dos tipos específicos de concesión que me preocupan: 1) si el decir sí hoy día significa vivir el mañana con frustración o resentimiento, ceder no es una virtud; y, relacionado a eso, 2) no es apropiado ceder cuando repetidamente acordamos seguir adelante con una solución poco convincente (ya sea, porque queremos evitar a toda costa la desavenencia o nos sentimos presionados). Cuando cedemos puede ser una forma de mostrar menos interés; a menudo nos replegamos física o emocionalmente.

Las concesiones recíprocas (ambas partes ceden algo). Algunos tipos de concesiones involucran un acuerdo en algún punto entre las dos posiciones; en otros podría significar alternar al beneficiado. Un ejemplo de lo anterior es pagar 20 centavos por parra podada cuando la administración deseaba cancelar 18 centavos y la cuadrilla de trabajadores solicitaba 25 centavos. Un ejemplo de esto último podría implicar alternar quién hace uso del computador cuando existe un tiempo limitado para ello. Mientras algunas situaciones, tales como los dos ejemplos mencionados, son susceptibles a las concesiones recíprocas, muchas otras no lo son.

Las concesiones recíprocas implican una dosis de buena voluntad, confianza y madurez, pero no mucha creatividad. ¿Por qué el encontrar un punto medio puede proporcionar tan poca satisfacción a largo plazo? La concesión mutua casi siempre implica una comunicación y solución del problema algo floja y que carece de imaginación. Para muchos de nosotros, el término concesión ciertamente ha llegado a tener una connotación negativa. Mientras en cualquier momento del proceso de la negociación podrían efectuarse concesiones mutuas, generalmente todas las concesiones se efectúan antes de que el desafío se haya comprendido lo suficiente o se hayan considerado soluciones más creativas. Los resultados no son muy alentadores.

El cerebro humano es increíblemente capaz cuando se trata de absorber una gran cantidad de información, el de asimilarla con rapidez y de producir la mejor solución. Esto es algo positivo, cuando se trata de tomar decisiones durante una emergencia y bajo presión. Pero, desgraciadamente, el tomar decisiones rápidas a menudo puede impedirnos encontrar soluciones más efectivas y duraderas. Las determinaciones bien pensadas, basadas en una profunda comprensión del problema que las ha causado, en cambio, resultan en una solución realmente creativa, que provoca en una especie de euforia contagiosa. Una vez que los colaboradores se involucran a este punto, es ya difícil volver atrás.

Usted podría haber escuchado el clásico cuento de dos hermanas que discutían acerca de quién podría quedarse con una naranja. Ellas transigieron y la partieron en dos. Una de ellas se comió la mitad y botó la cáscara; la otra, que estaba involucrada en un proyecto gastronómico, gratinó la cáscara y desechó el resto.2 Llegar a un acuerdo es bueno, especialmente cuando uno considera la alternativa, pero la negociación creativa o basada en los intereses mutuos puede proporcionar mayor satisfacción.

Situación 1: Queremos un aumento.
Siete tractoristas ingresaron a la oficina del administrador del predio. Estos hombres habían trabajado para la empresa agrícola por varios años. "Estamos todos aquí", comenzó uno de ellos adquiriendo confianza lentamente a medida que hablaba, "porque queremos un aumento". El administrador del predio, miró, sorprendido, a cada uno de ellos y pensó: "¿Cómo se atreven a venir todos juntos acá y tratan de intimidarme para que les dé un aumento?", pero no pudo articular palabra alguna. Dos de los tractoristas fueron los que más hablaron. Insistieron en que el administrador, o les daba el aumento, o ellos renunciarían.

Entonces, ¿qué sucedió?
El administrador desafió la bravata de los tractoristas, o al menos eso creyó haber hecho. Sin embargo, pronto se encontró sin un solo operador de equipo, ya que todos habían renunciado en masa. El capataz del predio nos cuenta que, cuando él fue al pueblo a comprar algunos repuestos pocas horas después, vio a uno de los tractoristas caminando sin rumbo por el pueblo. El colaborador explicó que no tenía idea de cómo enfrentaría a su mujer. ¿Cómo le diría que había perdido un trabajo que había desempeñado por más de cinco años? El capataz actuó rápidamente y la situación tuvo una recuperación hasta cierto punto, ya que el administrador del predio fue capaz de convencer a cuatro de los tractoristas a que regresaran.

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Situación 2: ¿Dirigiendo por medio del ejemplo?
Un capataz impuso su voluntad sobre la cuadrilla, pero lo hizo por una buena causa. "Sin malas intenciones", pensó, "Estoy sólo tratando de maximizar todos nuestros esfuerzos". Un día, la cuadrilla de trabajadores estaba con hambre y quisieron detenerse para almorzar a la hora de doce. El capataz quiso que siguieran trabajando un rato más antes del almuerzo, para alcanzar una meta que tenía en su mente, y los mantuvo trabajando una hora más antes del descanso para la colación. Él notó que algunos trabajadores estaban refunfuñando y pensó: "Yo también tengo hambre y si yo puedo esperar una hora más, ellos también pueden hacerlo".

Entonces, ¿qué sucedió?
"Todos estábamos muy molestos por esto", explicó uno de los trabajadores de la cuadrilla, hablando del resentimiento que sintieron al no permitírseles parar a la hora programada para almorzar. "La próxima vez que el capataz trató de hacernos trabajar pasada la hora de la colación, todos nos fuimos y lo dejamos echando humos. El capataz nos dijo que nunca le volviéramos a hacer una cosa así, pero de ahí en adelante él respetó nuestra hora de almuerzo.

¿Cómo se han visto afectadas estas empresas agrícolas? ¿Qué desafíos piensa usted podrían enfrentar ellos en el futuro? ¿Qué papel tomó en estas situaciones la idea de ‘salvar las apariencias’ o ‘no quedar desprestigiado’? Aun cuando algunos de los tractoristas volvieron a trabajar para el agricultor, ¿cree usted que permanecerán con él mucho tiempo o estarán buscando otro trabajo? ¿Hay algo que el administrador del predio podría hacer ahora para mejorar la situación con los tractoristas? Y el capataz, ¿qué puede hacer para recuperar el respeto perdido?

¿Qué cualidades tiene un negociador poderoso y efectivo? Definitivamente, la confiabilidad (o un carácter fidedigno) juega un papel importantísimo en la negociación exitosa. El carácter cumplidor o responsable, la honestidad y la consistencia conforman la confiabilidad. Muchas veces escucho decir, dentro del contexto de la negociación: "No confío en esa persona". Sin embargo, me gusta el dicho, "Es más importante ser confiable que ser querido".

A medida que desglosamos el talento de negociación en tipos de habilidades más específicos, podemos ver que la confianza juega un papel trascendental. Cuando perdemos la confianza en una persona, empezamos a menospreciarla. Comienza a parecernos deshonesta y poco fidedigna.

Otras situaciones restantes serán desglosadas en múltiples partes antes de llegar a una resolución final. Considere a fondo cada una de estas partes en términos de qué haría usted, antes de leer lo que sucedió a continuación. Algunas situaciones no han tenido un seguimiento y le dejan a usted la tarea de reflexionar acerca del tema.

Situación 3: Convenios habitacionales
Parte I. Un criador de caballos estaba muy molesto debido a que un empleado vivía en una casa proporcionada por el predio. En realidad, no vivía en la casa sería una mejor descripción. La esposa del colaborador lo había echado algunas semanas atrás y él ahora estaba durmiendo a la intemperie. Era importante para el criador de caballos lograr que el empleado volviera a su casa. Pronto ellos partirían a una importante competencia ecuestre y él simplemente no quería dejar la situación en el aire.

Entonces, ¿qué sucedió?
Parte II. El primer paso que dio el criador de caballos fue el de averiguar si había algo que él podía hacer para ayudar a solucionar las dificultades de este matrimonio. Se ofreció para pagar un consejero matrimonial. La esposa estaba sorprendida y agradecida por la preocupación del agricultor y acordó hacérselo saber al día siguiente. El próximo día, ella le informó que había optado no aceptar su ofrecimiento y que había decidido abandonar a su marido. Aun cuando, el criador de caballos no quiso parecer mal educado, él quiso saber cuándo pensaba ella abandonar la casa.

Entonces, ¿qué sucedió?
Parte III. El criador de caballos sabía que si la señora del trabajador se aprovechaba de la situación, ella podría permanecer en la casa por bastante tiempo. Luego de conversar un rato, la oportunidad se presentó y le preguntó, tratando de no parecer demasiado ansioso: "¿Cuáles son sus planes?" Ella le explicó que podría necesitar permanecer en esta casa a lo menos un mes. "Necesitamos juntar algo de dinero para un arriendo, incluyendo un mes de depósito de alquiler".

Entonces, ¿qué sucedió?
Resolución. Primero, el criador de equinos calculó el costo del arriendo de la casa. Cuando nuevamente se reunió con la mujer, él estaba bien preparado. "Me doy cuenta que esto será difícil, pero si usted puede salir en dos semanas, le explicó, pagaré el costo del alquiler por un mes hasta llegar a un máximo de $ X". Comprendo que será incluso más difícil, pero si usted se las arregla para desocupar la casa en sólo una semana, yo le pagaré el costo del arriendo por dos meses o un máximo de $ 2X". En tres días ella dejó la casa.

¿Cómo habría cambiado la situación de este criadero, si el agricultor hubiese hecho esta última oferta para ayudar con el alquiler, pero hubiese invertido las frases de modo que el ofrecimiento para abandonar la casa en una semana hubiese sido hecho primero? "Me doy cuenta que esto será difícil, pero si usted se las arregla para desocupar la casa en una semana, le pagaré el costo del arriendo por dos meses hasta un máximo de $ 2X. Sin embargo, si usted se va en dos semanas, le pagaré el alquiler por un mes hasta un máximo de $ X".

Prepárese

Para prepararse eficientemente, uno necesita conocer al máximo posible todos los aspectos de la situación y las personas involucradas. Cuando se están tratando temas económicos, las comparaciones de costos son esenciales. Se ha escrito mucho acerca de ser un comprador inteligente. Algunas veces podrían surgir las situaciones más inesperadas. Por ejemplo, usted podría tener que enfrentar a un colaborador que ha venido a solicitar un préstamo para enterrar a un familiar. Un trabajador sintió en forma impactante la tragedia de la muerte inesperada de su joven esposa. El iba a tener que pagar US$ 4.700 por el funeral (sin incluir la sepultura). Con unas pocas llamadas, la señora del agricultor descubrió que se podía obtener el mismo servicio por US$ 1.024. Por supuesto, la segunda funeraria no proveía ataúdes tan elaborados, ni tampoco las flores. Ella supuso que con esos ahorros, ellos podrían comprar sus propias flores.

Estar preparado podría también significar entender mejor la personalidad de la persona con quien está tratando. Por ejemplo, si está exportando fruta a Asia y se está reuniendo con posibles compradores, usted podría desear saber lo más posible acerca del protocolo apropiado y de las preferencias de sus invitados. ¿Por ejemplo, planearía usted ir directo al grano o tomaría más tiempo conversando acerca de otros temas? ¿Existe una forma correcta o incorrecta de saludar? Incluso los detalles, tal como la manera de aceptar una tarjeta de negocios podría jugar un importante papel en mostrar el respeto adecuado a los compradores. Por ejemplo, en algunas culturas asiáticas, el protocolo adecuado es sostener la tarjeta con ambas manos y darse el tiempo para estudiarla cuidadosamente. Usted mantiene la tarjeta en frente durante toda la reunión en lugar de guardarla en su billetera. Una forma efectiva para prepararse para afrentar situaciones muy difíciles o emocionalmente fuertes es actuando el papel que deberá enfrentar con anticipación. El ponerse en el lugar de la otra persona puede ser particularmente útil.

Busque el Esclarecimiento

Como negociadores, ayuda bastante el conocer las preferencias de las otras personas y también tener claras las propias. Un agricultor explicaba que el entender sus propias necesidades y preferencias era ya lo suficientemente difícil como para preocuparse de las necesidades y preferencias de otros. Y quizás esta sea una de las razones del porqué no vemos con frecuencia el uso de la negociación basada en los intereses mutuos. Para esto se requiere una cierta cuota de esfuerzo, especialmente al comienzo. Con el tiempo, esto puede empezar a sentirse más natural.

En la década de los 80, cuando el movimiento de no fumar aún no había llegado a Chile, hice clases sobre administración laboral a un curso de graduados. Tal vez, a lo menos un 80% de mis estudiantes fumaba. Yo estaba en la minoría. No deseaba ser mal educado, pero sabía también que el olor a humo de tabaco me causaba dolor de cabeza. Después de presentarme, le dije a los alumnos: "Quiero que sepan que aquellos que deseen fumar, pueden hacerlo cuando quieran. Sin embargo, les pediría que lo hicieran fuera de la sala de clase". Esto se tomó en forma positiva y algunos de ellos incluso asintieron en señal de aprobación.

Parte de una preparación efectiva es el considerar la peor situación posible o la "mejor alternativa a un acuerdo negociado" (siglas en inglés, BATNA).3 Sin embargo, el no estar de acuerdo para negociar es también una forma de negociación. Si no logramos llegar a un acuerdo, ¿cuál es el peor resultado posible para esta situación? ¿Si su vecino tiene una disputa con usted por los derechos de agua de regadío?, ¿Si la única tienda de soldadura del pueblo aumenta sus precios en forma substancial?, ¿Si su hijo amenaza abandonar la lechería en caso de que usted no cumpla ciertas condiciones?

Muestre Paciencia

Frecuentemente, la negociación efectiva demanda una gran dosis de paciencia. La lógica no es lo único que prevalece en los esfuerzos de una negociación. Existen muchos otros factores que juegan un papel crucial en la forma de relaciones interpersonales. Es esencial permitir que otras personas, al igual que nosotros mismos, se tomen el tiempo necesario para solucionar sus problemas. Al tratar con alguna persona de una cultura diferente, podríamos también necesitar un tiempo adicional para solucionar un acuerdo.

El no dar la impresión de desear algo demasiado está relacionado con la paciencia. Cuando nos ponemos demasiado intolerantes en cuanto al resultado que aceptaremos, nos colocamos en desventaja para negociar. Así sucedió cuando con mi mujer compramos nuestra primera casa. Expresamos nuestro agrado en forma tan abierta que perdimos una oportunidad para negociar más sobre el precio. Por supuesto, existe un equilibrio entre estar desesperado y hacerse el difícil, considerando que ninguna de las dos posturas es muy positiva.

Mantenga la Integridad

En una época, cuando muchas de las decisiones se tomaban sobre la base de un apretón de mano, mis padres invitaron a todos los niños a una reunión familiar. Ellos explicaron, "a comienzos de este año, llegamos a un acuerdo sobre el precio del vino. Desde entonces, muchas viñas han sido afectadas por una terrible helada, lo que ha significado una enorme baja en el abastecimiento. De haber esperado unos pocos meses más antes de llegar a un acuerdo sobre el precio, habríamos obtenido un trato mucho mejor". Mis padres consultaron la opinión de cada uno de sus cinco hijos. La respuesta fue una sola: respetar el acuerdo verbal. En ese momento, me sentí impresionado de que mis padres nos pidieran nuestro parecer. Desde entonces, he llegado a la conclusión de que ellos sabían de antemano la respuesta, pero querían enseñarnos una importante lección acerca de la integridad.

Es realmente imposible mantener una discusión acerca de la confianza y dejar de lado el tema de la integridad. La integridad en los negocios, y en cada aspecto de nuestras vidas, está completamente ligada a nuestra habilidad para ser negociadores efectivos y ser considerados confiables.

Evite la Presunción Dañina

Un agricultor reclamó: "Y ella ni siquiera firmó el mensaje electrónico!" El sentía un sabor amargo como resultado de algunas transacciones con una agencia gubernamental local. En un mundo donde la correspondencia electrónica aumenta, las posibilidades de un malentendido también aumentan. Cuando usamos mensajes electrónicos, podemos hacer mucho para llegar a comunicarnos mejor. Sin embargo, es peligroso asumir que alguien no firmó con el objeto de ofendernos. Esto especialmente sucede cuando el nombre de la persona ya aparece como parte de la dirección del mensaje electrónico.

El protocolo de los mensajes electrónicos no es tan diferente a cualquier otro tipo de buenos modales. Existe una gran variación en lo que las personas consideran cortés. Por ejemplo, en algunas culturas, se considera buenos modales bajar la tapa del retrete. En otras, es cortesía dejarla arriba para que así permanezca limpia. Aun dentro de culturas hispánicas, existen diferencias sobre lo que se considera la buena educación: por ejemplo, en algunas es mala educación que un hombre salude a la esposa de un amigo con un beso en la mejilla; en otras, es mala educación no hacerlo.

Mientras hacemos todos los esfuerzos posibles para ser corteses, es mejor evitar juzgar el comportamiento de otras personas. En una operación agrícola, uno de los socios presumió que los otros socios estaban hablando de él cuando los vio conversando. Esto se denomina suposición negativa. Es muy fácil interpretar la conducta inocente de otra persona en forma incorrecta y asumir lo peor. La contención nutre la desconfianza. El no ser provocado fácilmente es positivo, especialmente cuando no hubo intención de ofensa.

Algunos años atrás, se me solicitó dar una charla a un grupo de adultos jóvenes. Noté que mientras hablaba, uno de ellos se inclinaba hacia la joven que se encontraba a su lado y le susurraba algo al oído. Encontré esto muy perturbador. Soy un convencido que sólo una persona puede hablar a la vez y así fue que cada vez que él comenzaba a hablar, yo dejaba de hablar. Cuando yo dejaba de hablar, el también lo hacía. Y si yo empezaba a hablar nuevamente, él empezaba a murmurar nuevamente. Más tarde supe que el joven estaba actuando de intérprete para una colega de otro país. En otra ocasión, asistí a una reunión donde mi jefe estaba tratando ciertos problemas y quise defenderme. "No estábamos hablando de ti, Gregorio", me dijo el director en forma calmada. Es vergonzoso arrancar cuando no existe el enemigo, sino tan sólo es "el sonido de una hoja que se mueve el que nos persigue.

Una herramienta efectiva, cuando no sabemos interpretar algo, es describir lo que pasó y dejar que la otra persona explique en lugar de asumir lo peor. A menudo descubriremos que existía una buena razón por lo sucedido. O por lo menos dar a cada parte la oportunidad para explicar su punto de vista.

Controle las Emociones

Casi siempre nuestras emociones se interponen y no nos dejan alcanzar una negociación más efectiva. Hay pocas cosas que pueden hacer esfumar la creatividad más rápidamente que la ira, el orgullo, la vergüenza, la envidia, la avaricia u otras fuertes emociones negativas. A menudo el enojo es una expresión de miedo o falta de confianza en nuestra habilidad para lograr lo que creemos que deseamos. Los arranques emocionales tienden, más que a resolver un conflicto, a intensificarlo. Si podemos mejorar nuestra habilidad para manejar nuestras emociones y responder sin ponernos a la defensiva, hemos recorrido un largo camino hacia la negociación creativa. Una vez un amigo me dijo, "cuando permitimos que las emociones negativas, tales como el enojo, tomen control de nosotros, esta es una señal segura que nos encontramos a punto de caer en una trampa".4

Es extremadamente difícil ocultar nuestras emociones, sobre todo cuando sentimos que hay mucho en juego. Nuestro lenguaje corporal, en particular, nuestros gestos faciales y tonalidades de voz a menudo nos delatan. No somos autómatas desprovistos de emociones y tampoco se trata de ocultar completamente nuestras emociones. Sin embargo, es mejor describir nuestras emociones (ejemplo, un sentimiento de desilusión), en lugar de mostrarlas.

Situación 4: No trabajaré para ese capataz
Parte I. Un productor de ajos y cebollas contrató a un nuevo capataz que era muy eficiente. El hombre era amable, pero firme. Sin embargo, algunos de los operadores de maquinaria agrícola, acostumbrados ya a trabajar sin supervision, resintieron enormemente la presencia de un capataz. El agricultor notó que las faenas que normalmente demoraban mucho más tiempo para realizarse estaban siendo efectuados de una manera más puntual. Algunos de los empleados le habían dicho al agricultor, "Simplemente no queremos un capataz".

Entonces, ¿qué sucedió?
Parte II. El agricultor quiso asegurarse que el capataz era respetuoso con los empleados, que les estaba otorgando los descansos adecuados, que les estaba proporcionando agua fresca y estaba haciendo todas las cosas que un buen capataz debería hacer. Todo parecía estar correctamente, pero no había pasado una semana desde que el agricultor empezó a investigar la situación, cuando uno de los trabajadores más desinhibidos vino a hablar con él. La mayoría de los otros colaboradores se habían resignado a la idea de trabajar bajo un capataz, especialmente después que el agricultor se había dado la molestia de explicar cuáles serían las funciones del capataz y cómo el tener a un capataz podría permitirle más tiempo al agricultor para el cuidado de otras labores del predio. El trabajador parecía agitado y molesto y pronto planteó el ultimátum, desahogando sus sentimientos, "No trabajaré aquí con este capataz".

Entonces, ¿qué sucedió?
Parte III. Hace quince años, este agricultor hubiera despedido al trabajador por esa actitud. Ahora, con más madurez, se había suavizado considerablemente. Sabía cuán importante era escuchar a otros. Preguntó solícitamente, "¿Cuál es el problema?" Aún molesto, el trabajador respondió, "Bueno, simplemente no está bien. El hombre no tiene una licencia de capataz!"

Entonces, ¿qué sucedió?
Parte IV. El agricultor sintió ganas de reírse con esta respuesta. El había escuchado todo tipo de historias durante sus años en el predio, desde que había empezado a trabajar al lado de su padre cuando era joven. Pero esta era una nueva. Aun cuando el agricultor sabía que había mucho que ignoraba en el Código del Trabajo, él tenía claro este punto. No existía una ley que requiriera que los capataces tuvieran una licencia de supervisor. Pero luego, lo miró desde la perspectiva del trabajador y se dio cuenta que realmente no había nada gracioso acerca de las preocupaciones de éste. Entonces, le preguntó: "¿Sabía usted que aquí en California un capataz no necesita licencia?" Hasta donde el agricultor sabía, no existía ningún Estado que requiriera una licencia, pero él quería asegurarse que el trabajador no quedara mal o se sintiera ridículo. "Lo que usted dice es importante, tal vez los capataces debieran tener una licencia, al igual que los contratistas laborales agrícolas", agregó en un esfuerzo para darle aún más validez al trabajador. Finalmente, el agricultor preguntó, "Ahora que usted ya sabe que no se requiere la licencia de capataz en California, dígame ¿cómo se siente usted trabajando para mí?" "No lo sé", le contestó el trabajador que ahora hablaba mucho más calmado, pero aún continuaba descontento. El agricultor trató de averiguar si había algo más que le molestaba, pero no pudo aclarar la situación.

Entonces, ¿qué sucedió?
Parte V. El agricultor sintió que sus propias opciones estaban disminuyendo y estaba a punto de despedir al trabajador. Entonces, recordó que éste le había solicitado tiempo libre adicional para el fin de semana dónde caía un feriado. Era el día previo al fin de semana largo. El agricultor quedó sorprendido con sí mismo cuando se escuchó preguntar, "¿Quiere usted pensarlo por un tiempo? Usted me había pedido tiempo libre durante el fin de semana, ¿Le acomodaría contestarme el próximo martes?" El trabajador de la cuadrilla estuvo de acuerdo y pareció satisfecho y cuando se iba, el agricultor lo detuvo diciendo alegremente: "Espere un momento, no olvide llevarse el pavo que le compré", pretendiendo que todo estaba bien a medida que le entregaba el pavo. Mientras observaba al trabajador desaparecer con el pavo, lo que impresionó más al agricultor acerca de sí mismo fue que él había permanecido calmado durante toda la situación, sin enojarse con el trabajador.

Entonces, ¿qué sucedió?
Resolución. El agricultor sabía que a pesar de su propia tranquilidad, aún había algo que no estaba bien. Mientras permanecía allí de pie observando al trabajador alejarse, el agricultor vio al colaborador poner el pavo en la camioneta de un compañero. El trabajador no esperó hasta el martes para regresar y hablar con el agricultor. Llegó el viernes en la mañana preguntando: "¿Usted no tiene trabajo para mí?" Esto en realidad, más que una pregunta sonaba como una afirmación. "Efectivamente, tenemos trabajo para usted", le respondió el agricultor. "No, usted no entiende", continuó aprensivamente el trabajador. "¡Usted no tiene trabajo para mí!" El agricultor repitió, "Pero si tenemos trabajo para usted". Finalmente, el trabajador aclaró, "Entienda, ¡ahora no puedo recibir pago de las imposiciones!" El trabajador había deseado que lo despidieran, ya que aquellos que renuncian no tienen derecho a pago de imposiciones o "Seguro de Desempleo" en California.

Comprenda las Presiones de Tiempo

Muchas veces los plazos son autoimpuestos. ¿Cuán a menudo usted se siente obligado a responder de inmediato al enfrentar una situación difícil? Ayuda cuando las personas se acostumbran a pedir un poco más de tiempo para estudiar la materia o para cumplir una tarea. No tenga temor de extender el plazo. "Esto es difícil, ¿puede darme hasta las 3 de la tarde para comunicarme con usted?" O, "ahora son las 7 de la mañana y estoy ocupado durante las próximas dos horas. ¿Le acomodaría si lo llamo entre las 10 y 10:30 de la mañana? Este tipo de detalle sólo toma unos pocos minutos más para negociar.

Asimismo, deja mucho que desear responder con un "Le devolveré su llamada tan pronto pueda". Al recibir ese mensaje, podríamos preguntarnos, ¿significa esto que recibiré un llamado en la próxima media hora, dos horas, una semana? Aun cuando no es la intención, esto perfectamente podría pasar como una táctica evasiva. Entonces, para ser creíbles, es importante ponernos de acuerdo en una hora específica, o por lo menos un margen más concreto. Necesitamos también ser específicos acerca de qué exactamente hemos acordado cumplir.

Es útil poder construir un pequeño espacio adicional para los imprevistos. A la mayoría de las personas no les importa tener que esperar un poco si saben cuál es la situación real. Provistos de tal conocimiento, cada individuo puede planificar en forma más efectiva su propio tiempo, en vez de esperar que la otra persona podría o no presentarse.

Si cumplir con un plazo pareciera ser difícil, solicite volver a negociar una prórroga antes que expire el plazo. Un negociador efectivo involucra a la otra parte en la determinación de un plazo, en lugar de imponer uno en forma arbitraria. Más aún, es bueno dar a otros el tiempo que necesitan para tomar una decisión que les acomode. El hacer lo que acordamos en hacer y en forma puntual crea confianza. Las personas con las cuales se puede contar son inapreciables.

Desglose los Grandes Temas

Un negociador efectivo está buscando constantemente formas para desglosar los desafíos en dificultades menores y de más fácil solución. Por ejemplo, si un capataz agrícola se está resistiendo a la introducción de un artefacto electrónico para ayudar a seguir la pista del rendimiento de cada miembro de la cuadrilla, ayuda el conversar sobre ello y averiguar sus inquietudes específicas. Podrían existir algunas aprensiones acerca de: 1) la confiabilidad del sistema, 2) organización del tiempo, o incluso 3) estar constantemente al tanto de la información diaria de la producción en el terreno. Cada una de estas inquietudes puede ser considerada en forma separada.

Separe el Problema y su Autoestima

Sin duda, lo peor es el de mezclar algún problema que es importante para nosotros con nuestra propia autoestima. Por ejemplo, es inefectivo y manipulador implicar que el no estar de acuerdo con nuestra idea equivale a un voto de desconfianza hacia nosotros. Más pronto que tarde, dicho enfoque dará como resultado el que hiera a nuestro amor propio y nos sintamos rechazados.

Un miembro de una junta corporativa de una lechería (ella casualmente era también uno de los fundadores de la lechería original), cometió el error de sugerir que un voto en contra del programa de pago de incentivos que estaba sugiriendo para los lecheros era el equivalente a un voto en contra de ella. Después de la reunión, se confrontó a un miembro de la junta que votó contra la propuesta. Ella fue afortunada, ya que este individuo estuvo dispuesto a enfrentarse a dicha presión. El explicó que mientras fuese miembro de la junta, votaría por aquello que fuera mejor para la lechería. Y, más aún, le dijo a la fundadora que no le agradaba ser presionado para hacer algo que iba en contra de su conciencia. Ella se disculpó.

Evite Amenazas y Tácticas Manipuladoras

Los ultimatos también reducen nuestra habilidad para negociar. Tales amenazas pueden ocasionar una consecuencia dirigida hacia nosotros o hacia otros. Cualquier tipo de amenaza puede disminuir nuestra habilidad de negociar a largo plazo. Más aún, cuando son amenazas vacías. Las amenazas no generan confianza ni agrado.

Aun las amenazas inconsecuentes pueden ser molestas. En un juego en familia, un participante amenazaba continuamente que iba a renunciar al juego. Después de una media docena de amenazas, su madre le dijo: "La primera vez que amenazaste, me preocupó; la última vez que lo hiciste, estaba preparada para que desistieras del juego y permitieras que por lo menos el resto lo pudiéramos disfrutar".

En muchas oportunidades no nos damos cuenta que el compartir nuestro desaliento puede aparecer como una amenaza. Mi investigación muestra que las personas imbuidas en conflictos interpersonales dentro de una organización, a menudo están pensando seriamente en retirarse de la organización. Sin embargo, estos individuos rara vez han amenazado a los otros miembros del predio que están pensando en retirarse. ¡Y eso es bueno!

Un gerente agrícola que continuamente amenazaba al resto del equipo administrativo con comentarios de que pensaba dejar las operaciones del campo, rápidamente perdió el apoyo de aquellos que lo rodeaban. El respeto que este individuo tanto deseaba obtener de parte de sus colegas se desvaneció hasta tal punto que su lealtad a la empresa agrícola fue cuestionada.

A las personas que generalmente sienten una gran necesidad de compartir sus sentimientos con alguien que les proporcione apoyo, es necesario tratarlas con cuidado. Si ese individuo siempre está de acuerdo con nosotros y ve todo desde nuestra perspectiva, puede ser que nos haga más mal que bien. Las personas involucradas en relaciones interpersonales quebrantadas, cuando se sientan apoyadas por personas fuera de esa relación, puede que se esfuercen menos en mejorar las circunstancias dentro de la relación que está fallando. Una relación interpersonal positiva es aquella en que el que escucha puede ayudarnos a identificar nuestra contribución al conflicto. Todos necesitamos a personas que nos ayuden a ver los puntos ciegos en nuestras personalidades y comportamiento. O sea, aspectos de nuestra personalidad que nosotros no vemos con claridad.

Concentrarse Primero en el Problema y no en la Solución

Esta sugerencia, de primero concentrarse en comprender el problema y no en buscar la solución, puede parecer ser poco intuitiva. Sin embargo, es una de las mayores claves para una negociación efectiva. En cambio, cuando nos vamos directamente al grano y a buscar soluciones, muchas veces estas soluciones son de corta vida ya que no se resolvió el verdadero problema. Mientras más compleja la situación, lo más importante que es este principio. Cuando alguien llega con la solución, aun cuando esa solución sea buena, le da al otro individuo la sensación de no tener el control de la situación. La investigación ha demostrado que las personas casi siempre prefieren un desenlace que no sea tan beneficioso, pero que sí sientan un mayor control sobre los posibles resultados.5

Aun cuando un individuo ha hecho todo lo posible por encontrar para todos los involucrados una solución justa, cuando dicha solución se presenta con solidez, tiende a poner a los otros asociados a la defensiva. Un ejemplo, un agricultor fue presentado con tal postura (o sea, solución a la dificultad) y se sintió molesto, forzado en hacer todas las concesiones. Lo que este individuo no se percató, hasta un tiempo después, fue que la solución que se presentaba era en sí una gran concesión de parte del otro individuo. Sin embargo, el momento y el enfoque no habían sido efectivos.

Un individuo con excelentes ideas necesita esperar hasta que el asunto, que los ha reunido a todos, haya sido cuidadosamente discutido, y hasta cuando las necesidades de todos los individuos hayan sido comentadas. Sólo entonces se puede presentar la solución, y ésta debe presentarse en una forma muy tentativa. "¿Podrá esta o aquella idea cubrir sus necesidades o podemos darle vuelta un poco al concepto para ver si hay forma que cumpla con sus necesidades?"

Cuando la atmósfera está recargada con emociones, y cuando existen muchas conjeturas con respecto a las consecuencias para cada individuo, este punto de vista puede hacer la diferencia entre el éxito y el fracaso. Entonces, una técnica efectiva de negociación, es acercarse a la mesa de negociación con la idea de estudiar el problema y las necesidades individuales, en vez de imponer una solución.

Este enfoque de llegar a una solución justa, pero sin negociar, lo conocemos como la táctica del "tómelo o déjelo". En negociaciones colectivas se llama Boulwarism, nombre dado en honor al antiguo vicepresidente de General Electric (GE), Lemuel R. Boulware. Lo que la administración había hecho era proponer directamente al sindicato una oferta final pero justa. La administración hacía lo posible para estudiar todos los factores que pudieran corresponder al contrato, y para que fuera justo para todos los involucrados, "tratando, voluntariamente, de hacer el bien". Sin embargo, ellos se negaron a hacer concesiones a su posición, a menos que se presentaran "nuevos antecedentes" lo suficientemente sólidos. El sindicato resintió enormemente dicho enfoque ya que se sintió debilitado. Dos "nuevos antecedentes" jugaron papeles claves en contra del Boulwarism, 1) el National Labor Relations Board (NLRB, encargado del cumplimiento justo relacionado a las leyes sobre el sindicalismo) y las cortes estadounidenses, que encontraron que hasta cierto grado el procedimiento constituía una negociación de mala fe; y 2) el sindicato también presentó un argumento muy sólido en contra de la táctica a través de una huelga exitosa.6

Cuando nos presenten una posible solución, es una buena táctica de negociación no apresurarse en buscar sus faltas. Si la propuesta de alguien es rápidamente seguida por nuestra contrapropuesta, el otro individuo posiblemente se sentirá menospreciado. Dos razones claves para evitar hacer contrapropuestas apresuradas incluyen 1) el otro individuo estará menos receptivo a escuchar otra propuesta después de presentar la propia, y 2) dichas contraofertas a menudo son percibidas como desacuerdo, o una ofensa en contra del amor propio.7

Entonces, al menos, se deben hacer todos los esfuerzos posibles para permitir al otro individuo sentir que su propuesta está siendo seriamente considerada. Eso no significa que no podamos hacer preguntas, ya que, al contrario, las preguntas bien enfocadas muestran nuestro interés. Si una contrapropuesta se crea sobre la base de la propuesta de otro individuo, y se le da crédito, entonces las posibilidades de sentimientos negativos disminuyen aún más.

Situación 5: Baja Calidad
El administrador de un invernadero tuvo un año de terribles resultados en cuanto a la calidad de tomates cosechados y el rango de color aceptable. Solicitó entonces tanto a la ejecutiva, gerente de producción, como al capataz a que trabajaran juntos sobre este problema. El capataz insistió que el problema radicaba en el programa de pago de incentivos. En su opinión, los trabajadores estaban prestando poca atención a la calidad, ya que no existía una consecuencia negativa por la baja calidad. Mientras, la ejecutiva de producción creía que volver al sistema de pago por hora reduciría enormemente la productividad. Además, ella recordaba que el último año, cuando a los trabajadores se les pagaba por hora, también hubo problemas de calidad.

¿Quiénes son los posibles individuos que pueden estar afectados por este desafío? ¿Tienen ellos algunas necesidades en común? ¿Cuáles pueden ser éstas? ¿Pudieran existir aquí desafíos que están ocultos? ¿Cómo podríamos asegurarnos que se comprendió el problema real?

Soluciones Basadas en los Intereses Mutuos

En negociaciones tradicionales (por ejemplo, enfocadas en la competencia, el ceder o las concesiones recíprocas), nos centramos exclusivamente, por lo general, en nuestras necesidades y suponemos que es responsabilidad del otro individuo preocuparse acerca de las suyas. Al mostrar un interés sincero, sin embargo, en las necesidades de otros, aumentamos las posibilidades de satisfacer las propias. En las negociaciones tradicionales, el solo hecho de hablar acerca de nuestras necesidades puede considerarse un tanto egoísta. En la negociación creativa, por definición, no es un egoísmo, ya que no sólo son nuestras necesidades las que se están considerando sino también las necesidades de otros individuos.

Frecuentemente fallamos al no explorar más allá de la solución obvia, tal como las hermanas que cortaron la naranja por la mitad y ambas desecharon aquella parte que le hubiera sido útil a la otra. Vale la pena validar las necesidades de los otros individuos como punto inicial, para poder explorar las soluciones creativas y como una forma de reducir la emoción negativa. "A ver... necesitas llegar hoy día a tu hogar como a las 4. Pensemos cómo podemos solucionarlo y a la vez alimentar al ganado". La negociación armoniosa busca comprender cuidadosamente la naturaleza real del problema y verdaderamente trata, cuando es posible, proporcionar soluciones que satisfagan las necesidades respectivas de todos los que están afectados.

En años recientes, han existido algunos avances muy positivos en el campo de la negociación, incluyendo las relaciones entre los sindicatos y las empresas. En el pasado, casi el único enfoque dentro de las negociaciones colectivas y en las relaciones entre los sindicatos y los administradores empresariales eran algo adversas o turbulentas--para no decir violentas. Estos nuevos cambios tan positivos, que en ninguna forma han sido adoptados universalmente, han surgido como resultado de un intento de negociación basado en los intereses mutuos. Los representantes gremiales están más conscientes de la necesidad de incrementar la competitividad de las empresas en las que operan, mientras que trabajan para asegurar la estabilidad laboral y mejorar la calidad de vida a los empleados. Los empresarios en compañías sindicalizadas, por su parte, están más dispuestos a trabajar con, en vez de contra, el sindicato, para alcanzar las necesidades tanto del trabajador como de la empresa. He tenido la oportunidad de ver a representantes empresariales y sindicales sentados uno al lado del otro compartiendo entusiastamente sus éxitos con este enfoque basado en los intereses mutuos.

La esencia de la negociación creativa es la idea que es posible que todos obtengan más de lo que necesitan al trabajar unidos. Repetimos, la base de la resolución efectiva de los problemas es realmente comprender el problema en sí. En otras palabras, es demasiado fácil crear soluciones sobre una base falsa. Después de obtener la comprensión mutua, la negociación creativa implica buscar las oportunidades ocultas que presentan los desafíos.

Habiendo dicho todo esto, no es fácil encontrar tal creatividad. Exige trabajo. El siguiente proceso de cinco pasos ha sido sugerido para lograr que fluya la creatividad: 1) Considere activamente todas las alternativas, 2) procese y reajuste la información, y 3) deje el desafío de lado y espere ¿Espere qué ...? Espere un 4) destello súbito de inspiración, que necesita ser 5) rigurosamente probado.8 Estos pasos son necesarios ya que reconocen la importancia de mirar el desafío bajo todos los ángulos, estudiando el problema y luego dejándolo de lado por un tiempo. Sospecho que a veces los pasos uno al tres necesitarán ser repetidos varias veces hasta que llegue esa inspiración.

19-X-2006